葛帮宁　贾可

他如何面对自己的艰难时刻？有没有妥协过？是否相信命运？他如何看待人的初心与情怀？

那天早晨，他没有开车，而是大约跑步十公里到办公室接受我们的访问，姿态相当放松——白色速干T恤外面套着东风本田白色工装，戴苹果手表的左手搭在右手腕处，藏青色长裤，CROCS轻便帆布鞋，

52岁的他看起来比实际年龄更年轻，框架眼镜后面的双眼偶尔闪过几丝笑意。他音调不高，稍不留意就很可能错过一些细节。他笑起来的时候，阳光似乎就打在他的脸上。

知道他喜欢上了马拉松，但却不知道他竟然背着旧背包，跑步上班。这是2016年6月23日早上8时10分左右，冲完冷水澡到食堂吃完早餐后，他神清气爽地出现在我们面前。

东风本田执行副总经理陈斌波平常的一天就这样开始。

办公室还是老样子。只是在会客室与办公室之间多了一道隔离玻璃门。门外电子显示屏上跳动着东风本田当前各车型销量数字，它们处于时时更新状态。门里多了一块白板，上面写着他当天的日程安排：第一项就是接受《汽车商业评论》独家访谈，接下来是需要他参加并做出决定的各种会议。

他的办公桌稍显凌乱，右上角摆放着笔记本和一些文件。那个用了七八年的旧背包随意放在黑色真皮座椅上。办公桌背后，书柜里陈列着一些文件夹、书籍、奖杯和车模。书柜上方“宁静致远”四个繁体字雄浑苍劲，颇有风骨。

看得出来，陈斌波心情颇佳，事实上他有理由如此。

“定下我认为正确的目标”

《汽车商业评论》：我们先来谈谈2014年，东风本田对销量目标做过几次调整，但仍然没有达成；外界质疑声不断；主力车型CR-V陷入竞争重围；骨干车型商品力下降；如果不是杰德支撑，可能数字会更难看……我们每个人都会面对自己的艰难时刻，在您20多年的职业生涯里，这是不是最困难的时候？

陈斌波：是非常困难的一个时间点，但还不是最困难的时候。当时产品结构调整还没完成，CR-V独力支撑的状况也没有改变，正好处在产品调整过程中。

在2015年商务大会上，朱（福寿）总（时任东风公司总经理）用16个字总结东风本田：定位独特无人能比，风险隐存机会永在。他讲到东风本田制胜的原因，也提出成也商品，败也商品的警告。您当时是什么感受？

他总结得非常正确。其实当时我们的调整已经开始，具体情况他都很清楚。这种前提下，如果不完成商品的重新构化，未来风险就非常大。这是一方面。

另一方面，商品的重新构化给我们带来了机会，但这些商品还没有更好地打开局面，实际风险也存在，所以是机会永存，风险常在。

同样在这次商务大会上，您提出库存是万恶之源，建立良好的产销平衡体制是库存管理的核心，搭建和谐的厂商沟通平台是建立信心的基石。我们也观察到，您用了相当长时间来治理库存，具体是怎么做的？

2014年底我们库存比较大，特别是终端库存，应该说到了严重地步，必须用一个痛苦的历程把它调整到合理范围内。结果我们用4个月把库存降到1左右，到（2015年）4月底基本完成库存转换。

清除库存，首先是容量，其次是结构，不仅要管总量，还要管结构。一旦确定方针，不管遇到什么问题，都要坚决实施。一个良性系统才是一个好系统，否则只解决一时问题，不能解决一两年甚至更长时间的问题。

我们关注终端销量。虽然2014年批发量同比下降，但终端销量已开始上升。我认为，这是一个良性态势的开始。当年底XR-V上市，企业慢慢进入良性发展期。说实话，完成调整也要克服很多困难。我们增加XR-V供给量，降低一工厂生产结构，把二工厂产量往上调。

我们认为，2015年上半年东风本田的日子甚至比2014年更难过，当时发车量只有1万多辆/月，而且几乎看不到亮光……这种状态下，您如何做到不受干扰，保持东风本田惯有的节奏和步伐？

应该是五六月份后，我们就恢复到正常状态。前面4个月主要帮经销商去库存，每月发车1万多辆。5月发车2万～3万辆，6月发车3万多辆，这就进入正常结构运转，而且这种结构和年度测算目标是匹配的。我一直说，去年完成40万辆的压力比今年完成50万辆还要大得多。

即使是东风本田内部，当时也有很多人持焦虑和观望态度，甚至还有声音认为，您不一定能坚持下去……我想知道，内外交困之下，您是怎么走过来的？

每个双月，东风集团会召开运营分析会，那时候我作报告，其他企业都在增长，我在下降，也很不好意思。

但一方面，集团领导坚决支持调整库存的做法，另一方面，我也告诉他们，我们终端销量在增长，而且好于过去。这种态势表明我们能走过这个危机，所以他们对我们也有信心。这样我说，请给东风本田几个月时间，我们可以扭转这种局面。结果2015年上半年，我们就达到跟前一年同比相当或者略高的位置。

但从30万辆到40万辆，这个增长幅度很大，能不能完成任务，大家还是有所疑虑。一个体系健康后，它的后发力量是很大的。我们建立的是整个体系的信心，包括经销商和供应商。其实我们产量下降时，供应商也备受打击，后来他们看到调整的结果，看到变化的历程，体系信心就这样建立起来。所以我这人做事，只要定下我认为正确的目标，就会想办法实施到位。

“最重要的是节奏不能乱”

《汽车商业评论》：怎么构建一个完整的体系力，并让它健康发展，您在这方面的经验是什么？

陈斌波：需要时间。我经常参加供应商会议，跟他们交流，也经常跟经销商交流，知道他们的问题所在。怎么把问题阐述清楚，得到他们的理解，这是主机厂必须要做的事情。

还有一点非常重要，你要给股东，给投资者，给合作伙伴明晰思路，总结过去教训。我刚才提到调整库存，就是对2014年整体结构没有把控好的结果。大到运营一个汽车公司，管理一个体系，小到做市场，做营销，最重要的是节奏不能乱。节奏乱了以后，整个体系就会出问题。

这么多年来，我把对节奏的把握作为最重要的事情来抓。再加上对大势判断基本准确，以及各种各样的沟通，这样才能说服股东方支持我们做调整，给他们展现未来我们到底怎么做的完整思路，这是值得记取的经验。

您提到股东方的支持，他们怎么做支持？

当时朱（福寿）总（经理）一再提醒我们库存太大，要想办法解决库存问题。他在很多场合都表达过这种意见，为后面支持我们调整库存创造了一个很好的空间。

我也非常感谢当时的搭档铃木麻子（时任东风本田总经理），我们的美女总经理。对这个问题深入探讨后，我们达成一致意见：她去说服本田，我来说服东风。这样就创造了一个有利于战略实施的环境。

现在事实又证明，我们不仅完成了40万辆任务，而且还给今年打下非常好的基础，整个体系才充满信心，这非常非常重要。有时候哪怕任务如期完成，但体系没有实施的信心，大家也不是非常愉快非常开心地去接受目标完成任务，那么总有一天，你还是会遇到问题，还是要做出调整。

您怎么看铃木麻子和您搭档的这两年？

2014年她到任，正好处于产品调整期。我们在困难时期开始搭档，慢慢把局面扭转过来，企业进入良性发展轨道，然后她调任。其实这两年来她也克服了很多困难。

一个企业在运作过程中潮起潮落，是很正常的形态。我一直认为，本田有独特的地方，它从来不追求一时的销量突进，它也不会去干不太理性的事，它就是一个稳打稳扎的典型代表，按照自己的架构去做。

在营销方面，您非常痛恨以牺牲价格来换市场的出牌方式。但为了达成阶段性目标，您有没有做过妥协？您如何看待这些妥协？

有啊。怎么会没有呢？2014年CR-V就做过妥协。有时候没办法，必须要做出妥协，但是你要有办法把它挽回过来，把握好节点，把握好节奏。

价格是营销中的一个重要环节，你不能一味埋头按照节奏走，而不关注外面态势。毕竟你是市场参与者，需要对比市场变化，在市场平衡中找到自己的位置，这是制定价格的重要原则。

我们来谈谈新思域。从2006年到2016年，从第八代到第十代，它贯穿着东风本田成长壮大的始终。它经历过中国市场最好的时候，也见证过最坏的时候。对这样一款车，您如何定位它的角色？

它是中坚产品，意义非同寻常，是再打开一个支点的希望所在。如果这款车不能在市场上取得突破，东风本田就不可能形成现在这种格局。所以第十代思域上市时，我说，它具有绝对陛意义，这一仗，只能赢，不能输。

打赢这一仗，整个一盘棋都活了，我们才能以多点支撑方式构建一个完整的产品链，才能开始进行品牌构建，才能真正打造有个性的健康良性发展的企业。因此，我们对十代思域寄予厚望，从去年开始就重点琢磨该怎么走。思域产品已经具备足够的产品力，剩下就是怎么把握机会真枪实弹干出来。

当然也不否定，第九代思域以及它的中期改款都没达到预期目标。我们可以做得更好，但因各种原因没有做好，这就是深刻的教训。在总结教训的基础上，第十代思域应该怎么做？这是我们要解决的问题。

对于教训，您们是如何总结的？

产品力是第一位。产品要超前开发，要预判市场变化趋势，而且与中国整体变化趋势相吻合。第八代和第十代思域都有革命性变化，新思域在动力、性能、外观、内饰等方面都有重大变化，正好满足年轻一代消费者要求。

思域是支点。CR-V是根基

《汽车商业评论》：新思域达到心理预期了吗？

陈斌波：超过预期。每天订单500辆，一个月就是1.5万辆，但目前产能只有1万辆。产能爬坡有个过程，工厂天天加班拼命生产。现在接订单，两三个月后交车。如果供应量充足，能做到一个月就交付，订单量应该会更高。而且思域现在只推出了1.5T，1.0T计划下半年推出。

下一步最重要的是产能挑战，如何尽快地将产能提高到与市场需求相一致的水平。该投资就再投资。

其他产品是否会受到影响？

有些影响，因为产能不够。XR-V每月约1.3万～1.4万辆。二工厂产能每天1060辆，22个工作日，产能整体上不够。因此就有可能牺牲其他产品，才能保证对新思域的需求。

为打翻身仗，听说您把所有资源都向思域倾斜。从结果看，市场表现也不错。具体来讲，这场仗是怎么打的？前期做过哪些准备和铺垫？产品和营销方面又做过哪些调整和布局？

调整涉及各个方面。从培训开始，思域这个产品的所有要点，都要让一线销售顾问接受并真正理解，这样才能向客户更好地讲解，这是最基础的事情。

市场活动方面，上市就要做到有震撼力，有冲击力，要告诉大家这是一款完全不一样的思域。把这个理念贯穿到活动中，线上怎么做？线下怎么配合？传播也是营销战略中的重要环节，产品怎么定位？要达到什么目标？在什么市场去获得客户等，这些都必须充分考虑。

思域前期投放是其他车型的一倍。什么概念？假如说以前其他车型花1个亿，那思域我们就会用两个亿，集中火力来引爆。这款车在北美非常成功，引发国内高关注度，顺应这个潮流，继续往上跑。到上市当天，百度关注指数达3.8万，超过所有日系车型，形成爆点。

更具体些，新思域的培训跟其他车型有何不同？

我们把整个车型拆开，让经销商来对比竞品。其实我们对思域定位做过调整……

怎么调整的？

最早竞品是卡罗拉，但后来发现卡罗拉跟思域不在一个层级上，再跟它打就没必要。后来做调整，盯着速腾1.4T。思域产品力强，有这种信心。

思域的真实客户都具有什么特征？

第一，年轻化非常明显。第二，忠诚度很高，退订的不多。思域代表的是未来消费者，代表趋势，代表消费变化。如果这个客户群是85后甚或90后，从思域就可反映他们的购车习惯。

这是一个典型的营销案例。

从头到尾我们都非常重视。这款车真正体现东风本田的体系能力和品牌要素。思域上来后，东风本田体系才完整。有CR-V、XR-V和思域这三款主力车型支撑，每个月就能做到4.5万辆。按照这种进程，今年肯定超过50万辆。

这样岂不突然就没挑战了？

现在挑战的是生产制造能力。

再来看CR-V，您又如何定位它在体系中的角色？

CR-V是定海神针，是根基，更不能动摇。一工厂生产CR-V，二工厂生产思域，这两款产品很好地支撑起两个工厂。CR-V拥有很多品牌资产，甚至它的影响力比东风本田还高很多。对这款产品，既不要急躁冒进，否则损失的是根基，但同时要密切关注它。一有风吹草动，我们立马就能剧烈感受到。

在您看来，思域和CR-V，谁更能代表东风本田形象？

CR-V是基础，但它不一定能代表东风本田未来希望达到的目标，或者说希望的走向，但思域能更好地代表未来。其实这两款车都引领了一个时代，无论是对车市，还是对东风本田，都是非常值得我们去做好的产品。

CR-V的保有量已超过150万辆，某种程度上，东风本田的品质、可靠性这些方面，都可以通过这个客户群去传播。我经常说，一个企业的定位，会随着时代变化而变化，要跟上时代的步伐。

小市场与大份额

《汽车商业评论》：我们再来谈谈其他车型。50万辆格局里，思铂睿和艾力绅表现如何？

陈斌波：思铂睿要看市场变化。B区隔的绝对数量在下降，不管是雅阁、凯美瑞，还是天籁、帕萨特、迈腾，总量都在往下走。挑战有前提，思铂睿是运动型，你不能逆潮流而动，现在每个月2000辆，维持增量的稳定。

艾力绅每月销量2500辆。进一步分析市场构成，30.98万元占50%，29.28万元占30%，主要是这两款车。这种区隔在市场中与竞品产生交叉，其实是最有利的市场行为。艾力绅拉升的是30万元MPV市场绝对量，以前这个量不大，GL 8热销的是20万元左右车型，30万元卖得少。

作为东风本田体系最贵车型，作为对生活品质要求较高的家庭用车，艾力绅正在引领这个潮流。这是我希望达到的一种状态，当时定位就这样，因为要跟奥德赛区别，但没想到高配能卖这么多。

那么杰德呢？我记得做杰德时，挑战也很大。

受XR-V、新思域的影响，杰德销量有所下降。杰德、XR-V、新思域这几款车都在一个价格带，互相有替代。杰德到了中期改款阶段。

在细分市场里，杰德也是一款成功产品。一是非常时尚，二是空间很大，真正喜欢的人会非常喜欢。有企业就一直在研究我们，问杰德为什么能卖这么好？

整体看东风本田的布局已比较理想。

走向良性循环，有主要支撑的产品，有打细分市场的产品。而且主要支撑产品个性鲜明，东风本田就是一个有个性的企业。

平台目的达到后，就要去塑造品牌。我们终于实现过去延续下来的概念，也就是刘（裕和）总说的小市场，大份额。我现在要做的是把个性化和整体布局结合起来。

具体来说怎么做？

首先找到客户群体，然后看怎么跟他们沟通，去打动他们。所谓做营销，不是没有基础，你要和车型结合起来做，这样才能更好地和客户沟通，你说的东西别人才相信。最终要看客户是否认同，而不是自说自话。

您怎么知道目标消费者在哪里？怎么做市场调研？

市场调研要带着怀疑态度去做。我为什么说理性分析很重要，就拿思域来说，产品特色摆在那里。年纪稍大的人，他肯定不会买，就这么简单。所以我们定位85后，沟通时看有哪些点能打动他们。上市销售3个月后，再抽取样本对购车者做调查：用车情况如何，哪些满意，哪些不满意等。

您怎么看自主品牌向上突破的难题，产品确实不错，但价格再往上却很难。

这条路必须要走，不走不行。有时候可能一代产品不行，要做两代产品甚至三代产品，要有这个信心，做品牌就要付出代价。很简单，做大还不容易吗？但只做大有什么用？你的技术水平，你的核心要素不去做，只能永远趴在那里，永远都是低价的代名词。

最后就是恶性循环。

做营销，做企业，要面对这种压力。只要是为整体战略服务，那就坚持去做。这就牵涉到战略选择问题，你扎堆去打仗，去搏杀，在里面找到自己的定位，这也不失为一种战略。很多时候我们碰到两难选择，说白了就是量。

您对汽车电商怎么看？

路还很长，要慢慢探索。不管怎么做，首先商业模式要成立。汽车电商我们探索过很长时间，也做过很多探讨，基本都是以020模式展开。这种模式离不开线下，离不开实体店，汽车电商必须和终端（4S实体店）形成合理利益分配机制。

从价值链上分类，只有成本节约，这个模式才成立。汽车电商就是直接面向4 S店，在这个环节里加进一个环节。最后无论是企业还是经销商，只要成本节约，就可以把节约的成本给你，这就对了。如果没有这种模式，说破天都不可能，这就意味着用汽车电商取代4S店不可能。

反过来，4S店能不能接受这个概念？我认为有可能，探讨出一种模式来。比如网上直接订货，没有资金成本，人员减少意味成本节约，成本节约就可以重新构建利益分配模式。不就是这么回事吗？现在无非是把不好卖的车拿给他卖，所谓模式探索，其实根本就没走到这个路上。

大水库与小水库

《汽车商业评论》：经销商这块情况如何？您还在扩网络吗？当前形势下怎么扩？

陈斌波：90%以上赚钱。库存系数一直控制在1.5以内，从2014年底就按照这个目标做。有的可能不到1，有的会到2，到2时我就开始管他。

我们现有特约销售服务店426家，直营店100多家。今年目标是440家，去年是420家。网络扩展速度也要控制。

新增这20家主要分布在哪些区域？

大城市网络基本没动，主要对（大城市）不足的地方做些补充。往下延伸要继续做，根据市场容量看这个区域能不能养活这个店。网络布局也很有学问。

算起来，基本一个店一年销量1 000辆左右。

今年目标是平均1200辆，这样440家店卖四十几万辆，目标就能达到。有个概念一定要去算，随着人工费用、土地成本增加，销量不能适度增长就无法克服成本。网络发展要适度，太超前不行，太滞后也不行。一个店一个月只卖几十辆车，生存下去的难度就很大。

我对小店非常关注。有些地方卖不到那么多怎么办？我不给它设目标，它要什么车型，要多少辆车，根据它的需求来。它只要卖好一两个车型，就能生存下去，但它确实能给我们提供一个触角，给消费者提供服务，并开拓市场。

我会逐步把一个月只卖50辆的店消灭掉，为什么？这些小店的承受能力，包括容错能力都很低。对这种店，多给它四五辆车，很快就把它压死了。策略要调整，有时要换位思考。

举个例子，石嘴山市一年上牌数6000辆，我们在那里也有一个店，你说怎么办？不给他下任务？我考察过这个店，过去一个月给他一辆思铂睿，这个数很少吧，但他卖不动，五六个月下来一辆都没卖掉，资金都被压死了。像这样就没必要。

消灭这些不合理的小店，是从什么时候开始的？

从拉萨开始试点。前年我就琢磨拉萨，拉萨我去过两次，也比较了解。店里要摆辆车，非要给它红色，红色在别的地方好卖，但在拉萨卖不动。他们说，我这里就卖SUV，你多给我CR-V、XR-V就行，别的车少给。我说，别的车你要有库存，有一两台（辆）就行。我给你设定一个库存线，其他车根据需求定。

他以前一个月卖不到50台（辆），去年我和他打赌，我说，你卖到100台（辆），我就请你吃饭。结果去年10月，他们就卖到100台（辆）。你想，在拉萨啊，从50台（辆）到100台（辆）是什么概念？相当不容易啊！

我们要去琢磨这些事。我现在天天盯着数据，每月销量一下来就分析，哪些店该消灭掉？现在还有56家小店，包括新店在内，前5个月终端销量小于250辆。然后分析，突破点在什么地方？准备怎么做？

只有把这些小店消灭掉，才能保证体系的稳定。我们靠体系销售，体系的稳定性，体系的生存状况，体系的能力，对我们都至关重要。现在还有企业说，你不干算了，换一家干。你以为未来还是这样？我告诉你，未来真没人于，你怎么办？他干不挣钱，其他人干就能挣钱？都不挣钱谁还跟你干？

现在也有种现象，合资不干，去干自主品牌。因为自主给的条件优惠，合资不挣钱。

不管是合资，还是自主，作为投资者，挣钱天经地义。我经常说，企业不挣钱不道德。如果50%的经销店不挣钱，一定是品牌出了问题，这还用说吗？

所以厂家要做厂家的事情，商家要做商家的事情。只有把整条路打通，你的产品，你的市场举措，你对市场走向的判断，才有可能被理性地执行下去。该促销的促销，不要往下压。

我脑海里一直有个场景：一个大水库在山上，代表厂家，下面一圈小水库，是经销商。小水库只能盛那么多水，当超过承受能力，哪天大水库使劲往下放水，小水库就全乱了，整个体系崩溃。

道理就这样。

“一个有特点的企业”

《汽车商业评论》：除销售外，您这几年还在制造、产品规划方面做了很多努力。面向未来您做了哪些布局？

陈斌波：到2020年的产品规划已经做完。未来动力总成，工厂建设这些基本能力，以及到底要做什么车，按照自己的节奏走就行。

有可能不到2020年就能实现100万辆？

我们不会为追求量而追求量。这会产生很多负面因素，因为你一定会想怎么去冲量，有很多企业为此付出了惨重代价。

但您以前有个观念，市场好的时候不冲量不合算。

的确是这样。但不能老寄望于市场好为前提。规划不能那样做，否则会放大你的错误。市场好的时候要抓住机会，但更要稳健。

现在的宏观经济环境，与过去比有了很大区别，中国已经告别高速增长时代。这两年我明显感觉交税比例逐步上升，而且劳动力成本也在刚性上涨，两头挤。

您现在亲自跑市场还多吗？您如何安排自己的时间？

也有。该谁管就让他管，我交待下去。这个地方要出问题，你们给我搞定，应该怎么搞定，可以给指导意见。我认为管到一定程度，就是发现问题解决问题，你发现问题，让下面人去解决问题。怎么解决？靠流程，靠体系运作。

没有体系，这么大企业根本搞不下去。不管做什么事，心态要好，看到问题着急上火，最后肯定把自己搞得一塌糊涂。解决一个问题就是进步，慢慢地一步一步来，这些问题不就解决了吗？

其实这几年来，最重要的是您把东风本田体系建好了。

对。首先，搭建构架。这样不行，就把构架改一改，弄一弄。先明确未来方向，应该建一个什么体系去运转，然后开始搭建。

其次，逐步解决问题。这些问题涉及制造层面、采购层面和销售环节，当然有轻重缓急，你就一步一步做，千万别急。我刚才说过，一上来就翻天覆地，革命性变化，直接把自己革得没命了。

东风本田体系搭建完成是什么时候？

2010年以后，东风本田整个方向发生变化。二工厂建设时，我说，用三年时间搭建适合50万辆产量的平台。过去我们就一个工厂三款产品。现在要看50万辆需要多少产品支撑，也就是构架产品模式，生产组织模式，工厂管理模式和营销模式。不解决这些问题，企业就无法支撑。

到2013年，基本构架出来，流程也建起来了。并不是说过去有什么不对，过去那种环境，企业就按照那种方向做，未来要按照50万辆的规模去做，就要做出改变。

举个例子，原来销售很简单，就一个销售部，负责市场营销和售后服务，这样肯定做不细。然后面向年产量50万辆，面向两个或三个工厂慢慢分类，体系至少不能乱。

随着产销量增加，以小而精著称的东风本田形象是不是也要发生变化？在通往50万辆的道路上，我们又如何定位现在以及未来的东风本田？

一个有特点的企业，一个通过产品能更好地与某一群消费者沟通的企业。它不以产品线见长，不以覆盖所有区隔方式解决问题。本田本身也没那么多产品，这是它的特点和基因。有了这个品牌理念，我们提出，未来东风本田是一个以时尚、运动、年轻为代表的企业。

“人有时候需要妥协”

《汽车商业评论》：目前第三工厂进展如何？产能怎么设计？预计什么时候建成？将来生产什么车型？

陈斌波：（第三工厂）项目已经重新启动，就在（武汉沌口）经济开发区，神龙三厂旁边。生产车型会和未来产品相结合。

50万辆之后，您的下一个目标是什么？

下一个目标？我真还没想过。其实，还有很多的事情要去规划，要去做。大环境在变，一个企业也需要据此而变化，我在这里快7年了，也许我的思路是对的，但没有变化也不行。

让人欣慰的是，经过调整后，东风本田已进入一个较好的发展时期，未来它还会厚积薄发。不论是产品安排，还是合作伙伴共赢，以及市场和体系，都非常稳健。企业发展到这种程度，最困难的时候已经过去，不管谁来干，只要不是胡干乱干，我觉得基本维持发展态势没有问题。

只要按照既定方向和目标推进就可以。

也不完全是，还要根据市场变化采取不同策略。毕竟我们每天都在跟市场打交道，每天都在跟事物做沟通，每天做的事情都会受环境影响。但总体格局已经形成，不要去改变它，只需考虑具体执行环节和细节。

像东风本田这样的企业，它不是靠一个人，而是靠一个团队来实现目标。如果离开任何一个人，这个企业就出问题，这样的企业就不能成为一个永续经营的企业。很大程度上，要靠企业自身运转，就像一台机器，靠相关部件构成。它有自己的逻辑，把这些东西形成并传承下去，企业才能真正做到良性运转。

也就是说，即使有一天您离开东风本田，它还是会按照自己的逻辑前进？

对。这是我一直想追求的结果。在你有限的生命里，不管在一个地方做多长时间，最终都是有限的。你个人的经历和生涯，跟一个企业的持续不可类比。企业做好后，才能延续下去。要形成企业运行的最基本方法，这是最重要的事。

您做企业这么多年，一直在市场上打拼，有意气风发的时候，也有情绪低落的时候。经历这么多风风雨雨后，您有遗憾吗？

职业生涯中怎么会没有遗憾呢？有遗憾很正常，有遗憾才能说自己不完美，自己没有尽最大力量去做。我想，每个人都会这样，这是很正常的事情。

对东风本田，您的遗憾是什么？

（我的）遗憾是这个布局，这种进度，做了六七年才做到这样。遗憾的是没有早点这样做。

但您前面也说过，需要时间来改变。

时间的改变是你要形成这种氛围，形成这种氛围就需要时间，需要大家认知。像合资企业还涉及到外方，涉及到内部，涉及到一种新生态的形成，所以确实需要时间。

怎么说呢？如果我们早些实施，过渡应该会更稳健，就不会出现2014年那种惨痛教训。当时也没有坚持，非要到结果出来后，才痛下决定改变。其实我一直秉承的一个理念是，不希望给经销商压库，可是人有时候需要妥协……（叹息声）。

但您最终还是走出来了。

的的确确要走出来，不走出来怎么行？

相信命运，也相信通过努力改变命运

《汽车商业评论》：这个问题我也请教过其他人，您相信命运吗？

陈斌波：相信，也不相信。我相信命运，但有时候不完全相信。

您信几分？

五分。我相信命运，也相信通过努力改变（命运）。

能改变吗？

我觉得能改变，有时候命运是自己不去改变的一种借口。

您的职业生涯中，命运有被改变过的时候吗？

有。我只能谈一个大概，没有谁知道你未来的路怎么走，但你可以给自己选定一个方向，努力去做，可能就会在这条路上走得更远。不能说这些都是上帝的安排吧？

人们都说，一个成功的男人背后，都有一个默默支持他的女人。我听说在您压力最大的那段时间，您夫人一直在背后支持您。能给我讲讲她吗？

的的确确是这样。怎么说呢？我夫人是一个性格开朗，不太爱计较的人。我基本是上班就上班，下班就下班。工作上的事情，上班时解决。下班时，就把工作上的事情抛开，不把工作上的烦恼带回家。

但在中国做事业可能更复杂些，我看到其实很多人都没把工作和生活完全分开，您是怎么做到的？是最近两年才这样，还是一直以来都这样？

以前就这样。尽管压力很大，但我不会因为工作影响到家庭，影响到自己的休息。反过来，只有保持这种心态，你才能真正拿得起放得下。否则就没办法，有时候人的思路思维需要转换，你给它暂停一下，说不定就有新东西出来。你老在那个圈子里转来转去，很可能就走不出来。

根据我的观察，骨子里您是一个追求完美的人，而追求完美的人内心深处都比较孤独。这时候您怎么分解？

（笑）我看书啊，喝茶啊……休闲时我最喜欢干这些事。

您喜欢茶道？

在家里喝喝茶，抱本书看看，放松放松嘛，本身生活节奏就应该这样。

您也喜欢跑马拉松，在我看来，人生其实就是另一场马拉松。在这场长跑中，我们可能会被别人打动或者深受启发。有没有人真正打动或者改变过您？

当然有啊。职业生涯里肯定会受到很多人的影响，并让你改变很多。确实是这样，你身边的人，或者你所承担的责任，都会让你做出选择和改变。

谁打动或者改变过您？能和我们分享吗？

这样的人当然有……

最近万科事件闹得沸沸扬扬，故事进程也千回百转，作为旁观者，我们可能无法知道真正内幕。我想请教您，如何看待企业创始人的情怀问题？创业阶段，有情怀才能把企业做大，但往往企业做大后，企业又不是你的，因此很多创业故事都以悲剧结束。

那是因为这些人走不出这个圈子。打个简单比方，本田是本田宗一郎创造的，但现在本田跟本田宗一郎还有任何关系吗？

但他的画像会始终挂在本田的庙堂里。

正因为如此，他才能做到这样。我们很多人到不了这种境界，作为企业创始人，他创造的是一个属于社会的财富，而不是自己一定要去拥有它，并长期占据它。本田宗一郎70岁时，和藤泽武夫两人坚决退出管理层，不允许再回去。这种历史背景下，本田才成为一个公众公司。

我很佩服华为的任正非。王石和任正非，他们是两个典型对比。

企业做到一定程度后，培养接班人就极其重要？

更重要的是创始人形成的企业文化，这是影响企业的重要要素。以本田为例，我们穿白色工作服；不管职位多高都人人平等；追求质量，追求精益求精等，这些是一个企业的坚石，重要的是传承这些东西。本田宗一郎定下的规则，大家都普遍认同，本田哲学也贯穿其中。

我们接着谈万科事件。在这种奢谈初心和情怀的时代，我们如何正确理解初心和情怀？

怎么说呢？很重要，但光靠这些不行，市场有市场的法则，企业运作有企业运作的法则，资本有资本的规则，不能用任何东西去取代这些法则，不能违背基本规则去做事，否则社会就会乱套。

作为一个上市公司，谁买你的股票，谁有什么企图，都很正常。你应该接受，否则就别上市，上市就要接受上市的规则。每个游戏都有游戏的玩法，你既然选择作为一个玩家，进入这个游戏，那就要遵守规则。