李佳澎

摘要：绩效管理作为提升企业竞争力的重要工具，不仅能实现公平地评价员工的贡献，促进组织和个人绩效的提升，还能促进管理流程和业务流程的优化，从而最终保证组织战略目标的实现。本文主要运用关键绩效指标、平衡计分卡等绩效管理工具，结合国有服务型企业实际经营特点，论述绩效管理体系完善改良过程，并摸索出一些适用于服务型企业的考核指标设置方式、考核评价方法。

关键词：绩效；战略；效能提升

一、背景

作为国有服务型企业、机场贵宾服务专业运营商，贵宾公司拥有60余年专机保障、要客进出港服务经验和1000余名专业服务人员，与国内32家、国际47家机场合作共同搭建了服务网络，每年为二百余万贵宾提供机场休息室和接送机服务。

近年来，公司正处于行业调整期、国企改革期和战略转型期“三期叠加”。一是在宏观经济环境下，经济中速增长带来行业调整，高端餐饮、酒店等行业纷纷“去高端化”，贵宾服务行业也从高速增长转入行业回调；二是十八大以来，国企改革逐步深入推进，市场化导向、简政放权使公司战略布局、管理机制均需相应调整；三是外部环境变化、市场竞争加剧，对公司业务造成巨大威胁。在上述严峻的内外部环境下，如何使一个典型的劳动密集型国有企业的人力资源战略与企业的经营战略相契合，充分调动起各级组织和千余名员工的工作积极性，成为摆在人力资源部面前的重要课题，同时，绩效管理体系改革的想法也应运而生。

二、问题分析

（一）绩效管理系统性有待完善，各级绩效管理工作存在脱节现象。

原有绩效管理制度公司战略目标与部门考核内容存在错位现象，部门考核内容与员工个人工作表现联系也不够紧密，没能实现战略目标的层层传导，不利于公司整体目标的逐级传导落实，也不利于公司整体效能提升。

（二）绩效考核指标设计有待优化，绩效趋中趋势明显。

1、从考核架构上，贵宾公司业务存在多元化的特点，原有绩效管理制度未对各部门不同业务特点有效甄别，进行差异化考核，导致考核结果认可度不高。

2、从指标设计上，内部管理类指标内容多、权重大，考核程序复杂，耗时耗力，最终导致考核疲于应付，部门指标形同虚设，难以真实反映管理成效。

3、从评价方式上，上级打分等定性评价类指标缺乏有效的衡量标准，考核结果趋中趋势明显，难以拉开考核差距，影响员工工作积极性。

（三）绩效管理认识不够，没能形成良好氛围。

管理人员对绩效管理认识不到位，认为绩效管理就是人力资源部的事情，不愿意花费精力研究如何利用好这项工具，仅停留在对绩效结果的关注上。上述思想产生的根源，在于把绩效管理作为一项任务完成，而不是当成提升工作绩效和公司管理水平的有效方法。长期以来绩效差异不明显的情况，造成员工普遍“绩效平均分配”的意识，“干的多出错多”的思想严重影响员工的工作积极性。

（四）绩效结果应用单一，未最大限良实现绩效管理效果。

原有绩效管理制度对绩效结果的应用过于单一，仅用于兑现绩效奖，考核拉不开差距，分配也就存在“大锅饭”的现象，与人才培养、选拔聘用、岗位晋升等未能有效对接，未最大限度发挥绩效管理的作用。

三、解决思路

（一）完善公司现行绩效管理体系，全面实现战略目标层层分解。

1、目标签字画押。年初根据公司战略目标，制定各部门年度目标，最终以《年度目标责任书》的形式确认落实，一改以往管控压力停留于公司层面不能有效传递的问题，或者只能年底看结果的弊端，实现定期跟踪推进，促进考核指标按期完成。

2、责任传导共担。指导部门内部将部门目标责任到人，保证权力、压力同时下放，建立压力传导、责任共担的工作氛围，形成体系全覆盖的全员战略绩效考核。

3、搭建“三横三纵”体系。除纵向覆盖中层管理人员、基层管理人员和生产岗位员工三类人员的绩效管理架构外，横向针对经营性业务、保障性业务及成员公司业务不同管控要求，制定个性化考核指标和权重，构建贵宾公司“三横三纵”的绩效管理体系框架，使绩效管理与公司战略密切挂钩，强化绩效管理导向作用。

（二）科学设计调整考核指标，适度拉开考核等级梯度。

1、从考核架构上，结合公司多元业务特点，有效区分各业务特性，有针对性地分类设定考核指标、权重及评价方式：经营性部门及成员公司以业绩为导向，保障性部门以客户为导向，职能部门以任务为导向。将不同业务性质部门分开评定考核等级，进行差异化绩效管理，体现公平与效率的统一，提高考核科学性。

2、从指标设计上，与集团战略对接，加大关键业绩指标考核权重，量化总量和效能指标，充分发挥绩效考核对公司战略的传导作用。突出表现为以下四个特点：

一是落地精细化管理要求。首次将人工成本预算采取效率和总量两种管控方式核算至各部门，以目标责任书形式固化，纳入考核，逐级落实，一改以往人工成本管控压力停留于公司层面不能有效传递的问题。

二是符合效能提升要求。针对公司业务量忙闲不均不易掌控、人员排班随业务量起伏变化大的现状，为充分调动各部门主动控制人员编制，提高人员使用效率，在年度考核中引人人工成本投入产出比、人均利润率等效率指标，强化部门效能意识，从被动成本节约到主动成本管控。

三是传递改革创新要求。为鼓励各部门及分子公司自主创新，在解决长期积压或制约发展的重难点问题方面取得实质性突破，精心挑选了改革创新、增收节支、工作提升、工作落实四个维度设立工作亮点加分项，牵引各部门主动思考、积极工作，确保改革创新做实事、出实效。

四是畅通绩效沟通渠道。加强各部门参与管理积极性，多次召开绩效考核沟通会，提报考核指标调整建议，履行民主程序，充分采纳部门及员工意见，保证制度顺利落地。

3、从评价方式上，结合公司行政管理效能提升工作，改良重点任务考核方式，将这一指标合理拓展为包括“重点工作任务”、“专项工作任务”、“会议交办任务”、“临时交办任务”等内容在内的工作督办指标，并对工作督办进行合理分级，对不同级别任务设定不同系数，然后由公司领导根据任务完成情况评定得分，各部门当季度所有任务合计分数再对应相应考核得分，创新性的将此定性考核指标趋于量化，从而更加科学衡量各部门季度工作成果。同时，明确绩效考核结果分级，适度拉开考核等级梯度。

（三）创建全员考核氛围，推进公司战略目标达成。

一是强化认识。通过规范和完善绩效管理流程，强化绩效沟通、辅导和反馈，使各级员工对绩效管理有更全面的认识和接受。

二是参与管理。让各部门参与绩效考核指标的设计，考核制度，以及亮点公示、结果反馈等多种方式参与绩效管理，全面提高各部门对于绩效制度的参与度，从而提高制度本身的认可度。

三是权限下放。将年度考核权限拓展并下放，由部门结合年度考核结果自主向员工反馈并分配年终奖金，提高了绩效奖罚兑现额度，强化了部门负责人作为绩效管理第一责任人的意识，提高了管理人员绩效管理意识。全员考核氛围的日渐浓厚，进一步促进了公司战略目标的达成。

（四）加强考核结果应用，积极发挥杠杆激励作用。

考核只是手段，管理提升才是目的。为确保绩效管理这个杠杆发挥最大激励效用，公司积极完善相应配套机制，并将绩效管理融入各项人力资源管理实践中。

一是与成本管理结合，推动建立薪酬正常增长机制。为弥补考核本身的不足，研究制定了人工成本管理办法，将人工成本管理从单一的考核减分的负激励管理，转变为给予增量奖励的正激励管理方式，引导成员公司建立以岗位价值为核心的薪酬分配体系，实现将有限的成本使用向关键骨干岗位及高绩效人员倾斜，形成自我激励、自我约束的动态人工成本管理机制。

二是与选拔聘任挂钩，完善管理人才选聘考核机制。将日常考核、年度考核综合纳入人才选拔上，突出业绩贡献，弱化测评影响，真正体现用事实说话，用业绩证明的可量化评定方式，规避以票取人问题。在班子业绩考核的基础上，以年度业绩评审的形式评价中层个体业绩，一改以往同一部门中层考核平分秋色的做法，有效识别了价值贡献差异。

三是与员工奖惩结合，适应劳动用工转型需求。作为劳动密集型企业，机场诸多单位均面临劳动用工转型迫切需求，完善的绩效管理制度有助于公司选人、识人，从而从容地育人、留人。贵宾公司将员工绩效分级管理，并将与绩效挂钩的劳动合同解除方式明确写入公司奖惩制度，适应了劳动关系转型后的风险防控需求。

四、取得实效

（一）管理观念转变

绩效考核加大了奖惩力度，细化了衡量标准，打破了传统大锅饭。充分授权并加以约束实现权责对等，建立沟通反馈渠道全员广泛参与实现考核公平公正公开。全员对待绩效管理由部分淡漠心态逐步转化为积极配合，绩效文化氛围浓厚，管理人员亦由“要我管”转为“我要管”。例如过去用人部门人员离职第一念头就是向公司要人补入，现在管理人员首要从优化人员配置、提升员工工作效率着手，严把人员去留关，2015年公司各部门通过提高实习生占比、严控人员数量、取消调度员岗位、使用短期实习生、人工成本额度细分等措施，实现人工成本节约上百万元。

（二）员工满意度提升

考核指标及标准不断细化，员工业绩得到了科学公正衡量。部门绩效结果的兑现力度从小到大，绩效优秀部门的员工切实得到了实惠。公司绩效管理体系的持续优化，鼓励员工“能干、敢干、会干、多干”，员工满意度显著提升，并主动投入个体绩效改进当中。

（三）搭建绩效管理框架体系及效能监测体系

一是搭建公司整体“三横三纵”绩效管理框架体系。“三横”即从组织绩效角度出发，考核横跨北京本部经营性业务、保障性业务及职能业务、京外成员子公司业务；

“三纵”即从个体绩效出发，考核覆盖中层管理、基层管理和生产岗位三类不同岗位性质人员。通过集团战略层层分解，三横三纵全面管控，实现绩效管理体系全面支撑公司日常运营。

二是搭建公司人力资源效能指标监测体系。依托绩效管理将人工成本投入产出比、人均利润率等效能指标纳入业务部门考核并直接与部门、中层管理人员绩效兑现挂钩，较早在成员公司范围内搭建完成公司级、部门级人力资源效能指标体系并应用于效能监测。使公司整体绩效考核指标体系日趋完善。五、可推广价值

（一）转变管理理念，营造绩效文化

充分授权并加以约束实现权责对等，建立沟通反馈渠道全员广泛参与实现考核公平公正公开。管理人员由被动考核转为主动管理，全员积极配合主动参与，公司绩效文化氛围浓厚。

（二）创新设计指标，科学反映业绩

定量指标真正实现精细化核算。例如首次将人工成本预算采取效率和总量两种管控方式，通过分析人员结构、效能指标、离职率、人员趋势、刚性增量等因素核算下沉至各部门，一改以往人工成本管控压力停留于公司层面不能有效传递的问题，探索具有业态针对性的人工成本管理模式也进一步提高了考核的科学性与灵活性。

定性指标增强公平性科学性。例如绩效考核会议督办任务如何考量出效果，是各家公司定性指标考核的通病难题。人力资源部多次探讨研究，通过扩大任务考核范围、实施分级分类管理、设置任务难度系数、数量质量多维考核，确保了各级任务的落实率和完成度，增强了任务考核的公平性和科学性，提高了管理人员的主动性和积极性。

（三）绩效多维运用，盘活人力资源

围绕绩效盘活人力资源，将考核结果辐射运用至人才选拨、人员培养、劳动用工等方面。例如贵宾公司将与绩效挂钩的劳动合同解除方式明确写入公司奖惩制度，适应了劳动关系转型后的风险防控需求。将员工绩效考核分级管理、绩效考核成绩纳入管理人员年度考核，实现在选拔聘任、员工评优评先的运用。

六、结语

没有完美的绩效管理体系，只有最适宜企业发展的体系。作为人力资源管理最重要的一环，绩效管理犹如一根红线将人力资源选用育留各项机制串联成一个管理闭环。贵宾公司的绩效管理将继续秉承效益与效率并重、服务于战略、满足经营发展需求的理念，不断创新管理方法，以提高各级组织及个体持续价值创造力为目标，助力集团梦的实现。