文/董　宁



基于ERP的企业信息化全面预算实践措施探究

文/董宁

摘要：对于企业而言，在市场竞争中处于有利地位，实现经济利润收益最大化，确保企业长远、可持续发展就是其最终目标。为了实现这一目的，就需要加强对企业的有效管理，而ERP系统与全面预算管理都是不错的方法。论文简单分了ERP系统与全面预算管理，探究了二者融合对于企业实现信息化，全面发展的重要性及具体措施，真正的推动了企业的全面发展，具有极大的实践应用价值。

关键词：ERP系统；企业信息化；全面预算；措施

在全球信息化的大趋势下，企业信息化成为一种必然趋势，信息化技术的广泛应用，激发了各大企业间的竞争，想要立于不败之地，就需要打破传统的企业经营管理模式，在ERP模式的支持下，建立一种全新的企业信息化全面预算管理系统［1］。

一、ERP系统定义及内容

所谓的ERP，也就是Enterprise Resources Planning的简称，即企业资源计划。该系统最大的基础就是信息技术，在系统化管理的理念下，利用信息技术为企业的发展决策提供各项数据依据的一个管理平台。其具体运行就是利用计算机技术将企业内部、外部、供应商、客户等相关资源数据进行整合，帮助企业高层管理者在企业发展决策上提供依据，能达到提高经营效率，保证企业资金顺利运转，实现企业物流、人流、资金流与信息流等系统化管理的新型模式。ERP系统在整个企业中发挥着巨大作用，将企业的采购、销售、人力、财务等各个环节的业务都能规整到一个信息管理系统平台上，以达到企业信息化目的。

二、企业信息化全面预算存在的问题分析

（一）企业信息化概述

企业信息化是当前企业发展的一种必然趋势，旨在利用信息计算机网络信息技术，从深度与广度上实现企业流程的一个优化重组，将企业生产经营中的各项数据牢牢掌控。同时，实现企业内部信息与外部的共享利用，能够有效的提高企业的经济效益，增强企业在市场中的竞争优势。

企业信息化过程中离不开计算机等现代信息技术，最大化的将数据信息等资源进行管控，推动企业生产、经营、管理水平的进一步提高，为企业发展决策提供数据信息依据，是促进企业发展，实现经济效益成倍增长的重要基础［3］。当然，企业信息化还必须依托市场环境，以满足企业客户需求为目的，才能真正做到企业内外部资源的优化配置，确保企业销售、采购、生产、市场、客户、业务流程、信息集成、服务等各个环节融为一体，通过网络信息系统平台实现企业的全面管理。

（二）全面预算概述

全面预算时企业实现目标利润常采用的一种管理方式，它主要是针对未来某一特定时间内，对企业经营的全部财务计划，根据企业经营目标，具体规划企业的生产量、销售量、成本、资金筹集等工作指标，再结合销售预测，综合将生产、成本、现金收支等进行大规模计划预测等，以预测反映整个企业经营管理的损益、负债、现金流等情况。

全面预算管理的主要特点在于其是对企业未来提高经济效益的一种精确规划，而定量描述的对象是价值形式。在整个企业预算管理过程中，不能偏离市场大环境的导向，要求企业全体工作人员共同参与的财务管理，这对于企业未来健康、可持续发展具有积极意义。

（三）缺乏全面预算管理系统企业存在的问题

对于企业而言，全面预算管理具有重要意义，是不可或缺的重要部分。缺乏完善的全面预算管理系统，整个企业的预算管理将成为非连贯的静态模式，无法对企业各个环节信息数据进行综合整理，从而大大降低了预算管理的作用［4］。同时，缺乏全面预算管理系统，导致各个工作环节之间的协调合作程度降低，许多数据信息交叉混乱，给整个全面预算管理带来难度，影响工作效率的提高。由于全面预算是对企业财务会计的一个预测管理，而缺乏了全面预算管理系统，很多企业的预算与实际执行出现不相符的情况，不利于资源配置。当然，缺乏了全面预算管理系统，不利于集中统一的管理企业各项数据信息，大大增加了预算分析的实践，不利于企业战略目标的顺利实现。

三、探究ERP系统与全面预算的融合实践

（一）ERP系统与全面预算管理融合的意义

首先，众所周知无论是机械自动化企业，还是其它任何一个企业，其经营的最终目的都是为了提高企业整体效益，获得最多经济利润。全面预算管理之所以能得到机械自动化等企业的认可，主要原因在于其目标与企业经营最终目标一致，但在具体实践应用过程中，也不乏一些小问题。而ERP系统作为新型的企业信息化管理系统，能将企业各个部门之间紧密联系在一起，确保了企业内部信息数据的顺利沟通交流，同时还实现了企业内部与外部的信息共享，进一步确保了全面预算管理中数据信息的真实可信度［5］。这样就很好的避免了全面预算管理与企业最终利益目标冲突的可能，真正的推动了企业的全面发展。

其次，ERP系统与企业全面预算管理的融合，让企业的经营目标不再是简单的预算管理，而是整个企业的经营活动。预算作为企业经营管理活动的起点，是引导、控制企业的总标准，使得企业每个部门的每一项业务都要受到一定的制约，以确保企业整体的顺利运转。同时，这样还能有效的提高企业全体员工的积极性，共同参与企业发展运营管理活动，利于工作绩效的提升。同时，企业内部控制也是一个必不可少的管理手段，ERP系统与全面预算管理的融合，能进一步提高机械自动化企业的内部控制。

最后，ERP系统的运行，实现了整个企业各项数据的综合管理，将其集中在信息化平台上，实现了数据信息资源的管控。机械自动化企业通过对ERP系统的利用，就能快速、准确的查询各种中药信息，如：产品配置信息、材料库存状况、产品质量情况等。进一步提高了机械自动化企业全面预算管理信息的精准度，为企业高层管着决策提供了可靠的数据依据。同时，在ERP系统运行下，还将企业的供应商、客户等进行了整合，实现了战略联盟的信息化，是传统预算管理系统难以驾驭的新型模式，推动了企业全面预算管理的进一步创新，以促进企业管理理念与方法的革新。

（二）基于ERP系统背景下企业信息化全面预算管理系统的实践

首先，需要确定全面预算管理目标。全面预算管理是为了有效的推动企业经营最终目标的实现，因此具有十分重要的地位。在ERP环境下需要结合机械自动化企业的实际经营状况，确定全面预算管理目标，才能行之有效的指导全面预算管理行动。为了统一企业各部门的预算管理目标，应以企业整体目标为标准，将财务预算落实到各相关部门的预算管理上，利用计算机网络等现代信息技术，将ERP系统功能发挥到极致。这样才能避免各部门预算管理与企业整体目标不一致的情况出现，岗位设置合理、职责明确的预算管理才是最合理的，也是实现机械自动化企业信息化管理的有效保障。

其次，建立全面预算运作体系。在确定了企业全面预算目标后，就需要建立一套全面预算运作体系，利用准确无误、完整可靠的ERP信息数据平台，为企业全面预算管理编制等奠定良好基础。企业只有在综合分析以往企业发展数据，依据市场大环境，结合当前企业经营发展情况，才能真正的做好企业年度生产经营预算管理工作。

最后，全面预算调整体系很关键。通过对企业全面预算管理分析发现，其中最关键的一个环节就是预算调整［6］。因此，在ERP环境下，建立系统化的全面预算管理程序，一定不能少了预算调整体系的建立完善。它能针对企业实际经营中发现的问题与不足，及时进行预算计划的调整、变更，例如：在机械自动化企业中，关于每一项费用管理，每个月都需要相关部门提供申报计划，否则就不能进行费用发放，这将企业全面预算管理更加系统化了，有效的控制了人为调整预算管控，也加强了企业各部门的管理计划性，真正确保了全面预算管控的权威性。

四、结语

ERP系统与全面预算管理作为企业中的重要管理措施，将二者进行完美融合，能进一步发挥其管理功效，实现企业信息化管理，提高市场中的竞争优势。

参考文献：

［1］李爱炫.浅谈全面预算管理与ERP的结合［J］.财经界：学术版，2012（8）：124.

［2］杨忠惠.基于ERP基础的集团企业全面预算管理研究［D］.对外经济贸易大学同等学力人员硕士学位论文，2013.

［3］王青海.基于ERP的全面预算实现企业信息化［J］.机械工程与自动化，2010（5）：200-202.

［4］刘畅.基于ERP全面预算管理信息系统的探析［J］.中国注册会计师，2011 （8）：115-117.

［5］陈小萌.全面预算管理与ERP系统融合研究［J］.现代商贸工业，2010，22 （23）：250-252.

［6］郭莹.论ERP环境下企业全面预算管理的分析［J］.商，2013（15）：24，22.

（作者单位：沈阳新松机器人自动化股份有限公司）

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充分发挥资金的使用效率和使用效益，避免资金浪费情况发生。

第三，强化集团企业资金集中管理。将集团成员单位可动用的闲置资金资源纳入集团公司进行统一管理和调拨，以加强资源配置，提高资金资源的使用效益和效率。资金集中管理效率的提高有助于资金的沉淀，有助于更好的分配资金的使用，最终形成企业集团的效益最大化。从企业集团总体的角度来看，资金的集中管理有助于资源的优化配置，提高资金流动性和使用效率，降低资金使用成本，消除存贷双高现象，更好的管控风险，实现整体利益最大化目标。从下属企业角度来看，不仅解决了下属企业融资难的问题，也降低了下属企业的融资成本及风险，同时还为企业节省了财务费用支出。集团公司资金集中管理职能的价值不在于给集团带来多么丰厚的投资回报，而是通过盘活沉淀资金，提高集团资金的使用效率和效益，降低集团财务风险。在大型集团公司建立资金集中管理体系，一方面能够大幅提升集团公司资金的使用效率和风险防控能力，另一方面能够形成丰富的产品及服务体系，来满足所属成员单位的多样化需求，更重要的是，它还能够极大地增强集团公司的全球资源配置能力，从而有效助力集团公司的全球化布局。可见，集团公司的资金集中管理职能的发挥在很大程度上决定着集团公司未来发展的走向，也是帮助集团公司发展壮大的首要助推器。

真正理想的集团财务管控是集权与分权的辩证统一，集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体效率，既不能管得太死又不能放得太开，要做到因地制宜，收放自如，监管有力，核算到位。同时，集团财务管控也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，集团企业的发展战略也必然处于动态之中，其战略目标的修改或修正频率越来越高，组织结构要作不断的调整和重新设计，在财务管控上，其控制方式、重点等也要相应变化。总之,各种财务管控模式，没有好坏之分，只有适合不适合之分。

［1］方小龙.论国企集团子公司工程项目财务后评价及奖惩［J］.现代经济信息，2012（05）.

［2］王昶，姚海琳.母子公司管理控制方式及其影响因素的实证研究［J］.南开管理评论，2011（03）.

［3］陈志军.母公司对子公司控制理论探讨——理论视角、控制模式与控制手段［J］.山东大学学报（哲学社会科学版），2006（01）.

［4］吕源，姚俊，蓝海林.企业集团的理论综述与探讨［J］.南开管理评论，2005（04）.

（作者单位：山东重工集团有限公司）