◎贾 瑾

对煤化工企业开展对标管理的思考

◎贾 瑾

在日趋白热化的市场竞争环境中，如何保持企业持续健康发展是每个企业负责人需要思考的问题，对标管理成为众多企业提高经济效益、实现跨越发展的管理手段。以煤化工企业来说，运用对标管理，可以通过与标杆对比直观的发现自身存在的差异，剖析差异产生的原因，并由针对定性的制定改进措施弥补短板追赶目标，从而增强企业核心竞争能力。本文将从实际应用出发，对如何良好运用对标管理进行一些思考，为煤化工企业做好对标管理予以推动。

对标管理的内涵

对标管理由美国施乐公司于20世纪80年代首创，是以不断寻找和研究一流企业的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或者赶超对标企业，创造优秀业绩的良性循环过程。通俗的讲，对标管理首先要意识到自身存在不足，并能找到自己学习的目标，经过持续不断的学习改进，以达到迎头赶上甚至是超越的目的。

通过开展对标管理工作，企业可以有的放矢的对业务流程进行改进和创新，创造全员学习的氛围，加速向学习型组织的转变，使企业提高竞争力，但对标管理工作的一些误区也需引起注意。

对标工作的误区

对标管理可能使企业竞争趋同。通过学习模仿，企业间效率差距减少，竞争趋于完全竞争。对于煤化工此类重资产企业，一旦投入生产，产品业务链已经相对固化，很难改变最终产品，且化工产品市场化竞争激烈，同业竞争的最终结果多数转为成本竞争，同质化对标可能使煤化工企业整体利润下降。

对标管理可能使企业难以超越标杆。目前行业排名前列的化工企业的管理核心数据，比如成本单耗、技术创新等资料很难通过公开渠道获取。即便获得，但随着产品科技含量和技术工艺的日益发展，单纯跟随学习而缺少因地制宜的改造、技术开发，有可能使企业进入一直对标持续落后的怪圈，消耗企业资源并磨灭企业士气。

对标管理可能使企业出现短视行为。化工企业对标工作往往从易于操作的业务流程改进角度出发，通常较快就可以找到差异产生的原因，多数企业会对局部短板进行改进，但是由于缺乏全局意识，一些改进除了耗时耗力，对企业长期利益并无明显促进作用，例如对一些小型落后的化工装置，进行的技术改造，不能从根本上改变其产能落后的现状，超越标杆更无从谈起。

对标工作中需注意的几个问题

笔者认为要避免以上误区，煤化工企业在开展对标工作时需注意以下问题：

全面自检，明确企业战略。在对标管理工作开展之前，化工企业应全面自查战略、技术、工艺、采购、销售、生产、财务、人事、组织结构等方面，并对其作出量化，确认自身优势，明确企业发展战略、经营战略和各职能业务采用战略，以企业战略作为企业对标管理的行动纲领。

梳理工作流程，实现三个统一。与标杆企业的对比，多数是通过数据来体现，这就要求企业在开展对标管理之前，首先要按照国家标准、行业标准或行业管理来规范企业的计量标准、统计标准、会计核算标准，以保证对标数据的准确性和一致性。

结合企业战略确定对标内容。对标管理可以广泛的运用于企业管理的各个方面，但企业所拥有的资源和经历却是有限的，一个企业不可能在所有业务方面都是世界或行业最好，也不可能追求在所有的业务上都能够赶超标杆，所以结合企业战略确定对标管理的内容有着深刻的意义，可以避免资源浪费、广种薄收的困境，同样也可避免由于对标内容过于狭隘，取得的对标成果与投入精力不成正比的尴尬。

以阳煤化工为例，目前对标管理的侧重点是存量产能，主要从产品单耗、成本、资产质量、获利能力等方面进行对标，但对在建项目的重视程度不够，从企业整体战略上看，在十二五期间投资500亿元新建的十大化工项目，才是阳煤化工能否实现跨越式发展的关键，如果对新建项目通过对标管理，从工期建设、工程质量、融资结构、工艺设计、组织结构设立、人员安置等方面与标杆对标，其产生的经济效益或许远大于对已固化的产能的对标效益。

选择合适的对标对象。确定了对标内容后，选择合适的对标对象可以使企业的对标管理工作事半功倍，对标对象的选择，一般有以下原则：

可比原则要求所选标杆与企业相关业务要有可比性，比如以阳煤化工主要产品尿素为例，其所辖7家单位有多套尿素生产装置，使用的造气工艺大体分别为焦炉气、水煤浆和无烟煤，因其工艺不同所以虽然产品一样却不具可比性，其对标对象就需要按照工艺、技术、装置规模分别寻找合适的标杆。

动态原则要求以发展的眼光寻找标杆对象，根据产品工艺、流程管理之间的内在联系，不断修正标杆对象。以化工产品原料储备为例，如果企业不考虑市场走向等宏观经济影响一味追求对原料的合理储备量，就有可能因为跟不上市场走向的变化而产生原材料供需失衡的经营风险。

建设原则，要求对标对象要有挑战性也要有可实现性，标杆对象的选择尽量要达到跳一跳能够着的要求，既要保证标杆对象可以激发企业潜能，又不能使标准定得过高而影响对标工作的积极性。比如阳煤化工所辖电石化工，电石单位耗电量为3400度/吨，指标相对落后，其标杆指标就应该先选择先达到行业标准耗电3250度/吨，在实现目标后，再与行业先进指标耗电3050度/吨进行对标，对标对象要循序渐进。

注重对标结果的诊断分析和落实。指标数据的简单对比不是对标管理的核心，通过对数据背后管理内涵的分析和借鉴，提出适宜自己企业的改进措施，创新性模仿才是对标管理的精髓所在。

在查找差距时，需综合考虑企业内外部因素，确定影响企业指标落后的原因，对照标杆企业的最佳实践，制定并推行改进措施，跟踪实施效果，进行整改有效性评价，确定整改有效后要及时调高对标标准，持续开展高层次对标。

将对标管理与考核激励有机结合。合理的考核激励政策能推动对标工作有效开展。在对标管理中引入考核激励机制，使员工个人利益与企业利益相统一，可以促使全体员工主动参与到对标管理工作之中，对企业持续发展起到重要作用。

（作者单位：阳煤化工集团公司）