◎严玲梅 刘文庆 刘晓君

烟草商业企业市级分公司对标管理工作现状及对策

◎严玲梅 刘文庆 刘晓君

对标管理作为企业管理的一种工具，通过持续关注企业各项运行指标，实现企业管理的数据化和信息化，揭示出企业自身情况与标杆企业之间的数据差距，促进企业管理理念的转变和经营业绩的提升。本文以宝鸡市烟草公司为样本，认真分析了企业开展对标工作以来存在的误区，结合实际，提出下一步工作对策，有助于烟草商业企业市级分公司进一步明确对标工作差距和提升方向，博采众长、为我所用，使对标工作真正成为企业决策管理的参谋部、成本管控的晴雨表、精益管理的信息窗。

对标英文名称Benchmarking ，简称为BMK，是依据标杆管理理论的基本原理，结合我国企业管理特点进行的最佳管理实践。2008 年，我国央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导企业以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。烟草行业从2009年开始，通过开展对标，在行业内部建立了良性的竞争机制，以竞争促发展，提升企业的竞争力；推动了行业的集约式发展，有效降低成本费用；促进了全面预算管理和业绩考核体系的完善，使预算目标、考核目标和方式更加科学、准确；也为各企业提供了一个互相学习、交流的平台，明确努力方向和奋斗目标，促进了行业比管理、上水平的良性竞争。

烟草商业企业市级分公司对标管理工作现状

作为市级烟草经营管理主体，为提升管理水平，提高发展质量，有效控制成本费用，切实提高效率与效益，宝鸡市烟草公司在国家局、省局的统一部署下，持续扎实地开展了对标工作，取得了一定的成效。通过近年来对标工作的深入开展，也发现烟草商业企业市级分公司对标工作还存在一定的不足和误区。

对标工作全员参与氛围不够浓厚。对标管理工作是一项全局性、全员性的工作，上到公司领导层，下到每一位员工，都应认识到对标管理的目标和作用，并把对标目标管理贯彻到生产经营的每一个环节当中。通过近年来对标工的开展，公司领导层面已经非常重视对标工作并形成共识，明确要求把对标工作作为提升企业管理水平的有效手段全面推行，但仍有一些基层单位重视不够，机关个别部门和员工也把对标管理工作简单地认为是某个部门或某个环节的工作，认为与自己无关，参与主体过于狭隘，没有与企业经营管理流程和管理目标相结合，存在个别部门、部分人员各自为战、单打独斗、工作成效不高的现象。

标杆单位数据获取渠道欠缺。对标管理要求企业通过对标增强忧患意识，传递竞争压力，创造卓越绩效。对于烟草商业企业市级分公司来说，要把行业标准或者是行业内的优秀企业作为自己的标杆，与标杆作对标，分析自身问题，比学赶超，不断提升自身水平。由于烟草行业受特殊体制制约，管理环境相对比较封闭，行业内优秀单位和指标数据普遍难以形成共享，除国家局、省局定期通报以外，再无其他渠道，企业获取数据受到限制，对各单位树立标杆、持续改进造成不便。

开展对标工作办法措施不多。目前，烟草商业企业市级分公司在推动对标工作上，还停留在单纯理解国家局的对标指标，停留在对省局下达指标的分析上，停留在关注成本费用控制的层面上，没有更多地关注构成指标或影响指标的各类要素，并加以控制和管理，没有对支撑先进指标的管理基础、管理流程和机制、标准制度以及能力素质进行学习比较，存在认识上的差距，有效开展对标工作方法措施不多、不到位。

对标指标设置以职能为导向，过于关注财务结果而忽视过程管理。烟草商业企业市级分公司在对标指标提取和设置上没有体现价值流程导向，而是以职能为导向，简单地将省局下达或考核的对标指标进行分解和落实到营销、烟叶、财务等具体职能部门，而单一部门无法对影响这个指标的全过程负责，反而使指标无法有效落实。反之，这些职能部门因没有参与对指标的过程管理，也就缺乏了对对标结果负责的责任感。加之，过于注重指标的财务结果，而对指标完成的过程缺乏监控，使对标管理不能发挥其应有的作用，影响企业管理水平的提高。

对标工作与激励机制和评价体系结合不够紧密。烟草商业企业市级分公司结合年度绩效考核，将对标管理工作和对标指标完成情况纳入了考核激励，但没有形成完善的评价体系，而且两者结合也不够紧密，在具体工作中执行力度不大，特别是在考核兑现时有“雷声大、雨点小”的现象，从而影响了对标工作效果。

对标工作重对比、轻改善，改进重点不突出。对标工作的目的是要改进企业生产经营管理各方面，但是对于不同阶段，对标工作应有不同的侧重点，这样才能保证在一个长期动态的过程中实现企业的战略竞争目标。目前，烟草商业企业市级分公司对标工作最重要的一项任务就是每月完成对标分析报告，对指标完成情况进行分析，将问题和不足及时反馈，但却没有对不同阶段确立不同的对标重点和目标，没有连续性、动态地跟进管理和工作目标，而且，对发现的问题也没有落实到流程优化与改进措施上，没有形成完整的持续改进循环，削弱了对标持续改进的效果。

烟草商业企业市级分公司推进对标工作需注意的问题

要善于抓住薄弱环节。烟草商业企业市级分公司的各个单位（部门）、各项工作犹如一根链条，有许多个环节，只要其中一个或几个环节比较弱，就会影响链条整体作用的发挥。因此，要善于发现并抓好薄弱环节，也是抓好对标工作的关键。

要多种方法合用。在对标分析中，既要对比结果性指标，又要对比过程性指标，既要进行指标比较，更要注重管理手段、管理办法的比较，要通过多种方法应用，实现管理创新、机制创新，不断提高管理水平。

要反馈改进效果。如果没有效果反馈，会让人造成错觉，认为问题已经得到解决，从而导致问题再次发生，或者反馈不及时，也可能导致对改进的成果视而不见，从而挫伤了持续改进的积极性。因此，通过多种方式，如分析报告、工作通报、信息沟通单等及时、准确反馈改进效果，可以激发各单位（部门）持续改进的主动性和积极性。

要关注结果评估。在反馈结果时，不能单一、片面地传达指标好与不好的结果，而要重点关注总结成功经验和分析失败原因。公司上下级之间要注意及时沟通，共同研究探讨如何提高企业管理质量和管理水平，提高对标管理工作技巧。

要强化过程管控制。过程正确是结果正确的保障。要结合目标管理和标准化体系建设工作，制定和完善对标工作过程控制管理标准和办法，组织开展指标执行情况跟踪分析，及时纠偏，保证考核指标如期完成。

要注重管理手段创新。随着烟草行业财务管理信息化工作的快速发展，对标工作也应紧随其后，积极探索建立一套先进、可靠和规范的指标数据采集、分析平台，不断提高指标采集、传递和汇总分析水平，客观、迅速、准确地反映企业经营管理活动状况，保证对标信息的通畅、准确。

烟草商业企业市级分公司深入推进对标工作的对策

探索建立对标管理信息平台，增强数据专业化分析能力。

烟草商业企业市级分公司是对标管理工作实施主体，要充分借助和利用行业优势资源，积极探索开发对标管理信息平台，努力实现和财务、营销等系统平台的数据共享以及行业各单位对标指标的资源共享，依靠信息化工具和手段，对对标数据进行专业化分析，敏锐地捕捉到数据背后反映出的问题，并提出具有可操作性的改进建议。同时，准确、及时地为公司领导提供反映企业生产经营情况的数据信息，使领导层能够据此准确地判断和预测企业经济运行形势及发展趋势。市公司负责对标的工作人员要围绕公司中心工作，利用掌握的数据，深入分析，在预测分析上要“准”，在专题分析上要“精”，在对比分析上要“深”，从不同层次、不同侧面客观地反映企业发展态势，深刻地揭示存在的问题，提出合理性建议。

建立健全对标评价机制，增强对标工作的导向性。对标工作作为一种管理工具，如果没有建立完善的对标评估机制，就无法实现对标工作自身的持续改进，无法进入PDCA的良性循环。因此，烟草商业企业市级分公司要从对标工作总体规划、目标确定、组织保障、指标体系建立、资料收集分析、对标课题攻关、对标例会分析会诊、对标效果评估等方面入手，制订一套基于过程和结果控制的对标评价方案和评价制度，以确保对标工作的实施效果。同时，通过适时组织对对标工作机制、组织保障措施、对标工作规划、对标计划执行及对标指标体系的科学性、可比性和导向性、指标数据采集分析的及时性、准确性等进行评估，确保对标工作的导向性和引领作用，从而实现科学对标。

梳理完善对标指标体系，形成强有力的体系支撑。近年来，市公司结合阶段工作重点和对标工作要求，逐年建立起了涵盖效率、费用、烟叶、专卖、营销和综合管理等指标的市、县两级对标指标体系。但经过体系运行，仍然存在指标覆盖不全面、个别指标无法获得历史数据、指标作用重复、无法实施考核等现象。因此，要进一步系统梳理和搭建指标体系的总体框架，清晰界定指标分类方法、指标定义、统计口径、计算公式、数据出处，实现精准对标。关于指标体系的建立，要克服指标越多越好的弊端，指标不要追求数量，而要体现关注工作重点，反映企业发展导向，符合企业管理要求。一是简化指标，剔除那些数据收集不便且对评估企业管理能力作用小的指标，合并内容雷同或功能重复的指标，摆脱指标“过多、过滥、无法考核”的问题；二是优化当前对标指标体系，坚持“先进性、好获取、可比较、能测量”的原则，对对标指标进行修改或淘汰，筛选出符合企业实际并与发展战略目标一致的指标，建立符合烟草商业企业市级分公司开展对标工作需要的指标体系。三是开展分层分类对标，充分比较辖区地理环境、经济发展水平、卷烟销量规模、销售结构等多方面因素，寻找合适的标杆单位和标杆指标，适时开展分层分类对标，使对标导向更加精准。四是延伸指标内容，更加注重实效性，着力解决企业运行中的实际问题，更加注重对标导向性，在突出成本费用控制的同时，逐步向综合管理和技术创新等综合性指标延伸。

积极探索指标短板，强化对标指标考核。对标管理目的是抓短板、促提升、强管理、提效益。对标工作流于形式，往往是因为“重对比，轻改善”，对存在的差距、原因分析不细，措施制订不实，整改落实不到位。要做到持续改善，查找短板、强化考核是抓手和利器。烟草商业企业市级分公司要从实际出发，在科学细化对标体系的基础上，将体现核心竞争力的关键短板指标纳入业绩考核体系，并根据企业不同发展阶段出现的不同“短板”实施动态调整，引导企业持续改进管理，尤其是引导企业强化成本费用管理，降本增效，确保在成本费用控制上取得成效。要按照“工作有目标、考核有标准、过程有监控、追溯有奖惩”的原则，建立完善对标考核细则和考核标准，形成对标工作目标考核机制，确保对标工作的实施进度和实施效果。要通过对标考核传导压力、激发动力，逐步建立起自上而下的“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的责任体系，建立起“人人身上有指标，个个肩上担责任”的考核机制，建立起横向到边、纵向到底、不留死角、无缝连接的考核工作网络。

对标工作是一项战略性、全局性的系统工程，是夯实基础管理，推动管理进步的重要抓手，是提升企业核心竞争力、实现企业“进位赶超、跨越发展”的有效途径。烟草商业企业市级分公司只有着眼长远，不断实践、不断探索，才能使对标管理充分发挥积极作用，推进企业实现健康持续发展。

（作者单位：陕西省烟草公司宝鸡市公司）