陈晓静+周剑平+刘永恒

内容摘要：领导-成员交换是领导与不同员工间的差异关系。本文阐释了领导-成员交换的四种理论发展阶段：垂直对子联结阶段、LMX的特征和变量阶段、一对一关系阶段、相互依存关系阶段。文章重点介绍了领导-成员交换的维度划分，分析了个体、领导和人际关系特征的前因变量以及绩效、行为和态度类的结果变量。最后对领导-成员交换的发展趋势进行了探讨。

关键词：领导-成员交换 理论阶段 维度划分 机制研究

中图分类号：F270 文献标识码：A

领导-成员交换的概念

早期领导理论主要包括特质领导、行为领导和权变领导三个阶段，虽然三者间的内容表述大相径庭，但他们都是从领导视角出发，且都遵循ALS（Average Leadership Style）理论假定：领导者通过统一的交换行为对待所有下属。

然而，Graen等人（1975）对此观点提出质疑，认为领导者与不同特征下属的交换行为是存在差异的，研究重点应该放在领导与不同群体下属间的互动关系上，并正式称为领导-成员交换（Leader-Member Exchange，LMX）。LMX理论的主要内容是：领导作为组织代理人，时间精力有限，其往往会与部分下属建立密切关系，而与其他下属保持正式的权力关系，这就出现了“圈内人”和“圈外人”的现象。

随着LMX理论逐渐成为组织行为和人力资源领域研究的热点，相应的实证研究也不断丰富和发展，其中Dansereau（1975）指出，圈内人会受到领导更多的重视和资源支持，并授予更多权力，这充分表明了领导者对待圈内和圈外下属的差异性。Graen（1984）研究表明，就某些问题来说，圈内下属更容易与领导协调达成一致。综上所述，本文采用Dansereau等人（1975）的观点，将LMX定义为领导与不同员工间的差异关系。一小部分下属获得了领导更多的支持和关注成为“圈内人”，其他下属与领导建立的则是正式的权利关系，缺乏领导的支持与帮助成为“圈外人”。

领导-成员交换的理论发展阶段

相关研究表明，LMX理论需要经历四个阶段：垂直对子联结阶段、LMX的特征和变量阶段、一对一关系阶段、相互依存关系阶段，如表1所示。

由表1可知，这四个阶段环环相扣，是LMX理论不断发展和完善的过程，具体来说，从关注领导对不同员工的差异性对待，区分为“圈内人”和“圈外人”到深入剖析LMX特征及LMX与组织绩效间关系，进一步丰富和扩展了LMX理论的研究范畴；从领导与部分下属间的交换关系到一对一的高水平交换，给人们带来了新的研究视角；从一对一的单向关系到一对一的相互依存关系，引发了人们对组织的人际网络和工作网络的兴趣，把LMX理论与系统网络理论紧密联系起来，为未来发展提供了广阔的思路。

领导-成员交换的维度划分

随着相关学者不断深入研究，其维度划分也由一维变为多维：一维结构、三维结构和四维结构，如表2所示。具体分析如下：

（一）一维LMX结构模型

Dansereau等人（1975）将LMX作为一维概念结构，是指领导与不同员工间的差异关系。并开发出相应的量表，主要包括“我总是知道我的主管对我所做的工作的满意程度”等。随后，Grean等人（1995）在此基础上改进了量表，其信效度也显著提高。具体内容包括：“主管关心员工的工作问题和个人需求”等。

（二）三维LMX结构模型

Dienesch（1986）基于角色扮演理论，研究认为LMX关系包括三个维度，分别是贡献、忠诚和情感，相比单维度，三维度LMX具有更清晰化的理论表述和更精确化的实证分析。

（三）四维LMX结构模型

Liden（1998）基于角色理论、归因理论和社会交换理论，运用关键事件法、探索性和验证性因子分析，提出了专业性尊重、情感、忠诚和贡献四个维度。其中专业性尊重是指领导与下属对自身所在工作岗位中声誉的感知程度。情感是指基于个人魅力的相互吸引，领导与下属间形成的情感体验，这是两者共同努力的结果。忠诚是指在个人目标和人品方面，领导与下属相互支持的程度；贡献是指为了实现共同目标，领导与下属共同付出努力的质量和数量。Maslyn（2001）创造性地从货币角度来分析LMX的维度划分，包括社会货币和工作相关的货币两方面，它们对LMX关系的发展起着重要作用。

领导-成员交换的前因和结果变量

LMX作为领导与不同员工间的差异关系，已经成为提高组织绩效的关键要素。其前因和结果变量正逐渐成为理论界争论和分析的焦点。从LMX的前因变量来说，本文主要从个体特征、领导特征、人际关系三个角度进行分析；从LMX的的结果变量来说，本文从员工态度及行为、员工绩效两方面分析（见图1）。

（一）LMX的前因变量

从LMX的个体特征看，Graen（1987）实证发现，领导对员工能力的认知会显著影响LMX，同时下属的成绩和可信任感也显著影响LMX。Maslyn（2001）实证发现下属的努力程度对LMX具有显著影响作用。Dulebohn（2012）通过元分析发现了大五人格与LMX间的关系，具体来说，大五模型中的一致性、外向性和责任感显著影响LMX；有趣的是，经验开放性和情绪不稳定性对LMX不具有显著影响。

从LMX的领导特征看，Sandy（1997）实证发现，领导的权变奖励能够显著影响高质量的LMX，因为领导的权变奖励满足了员工的自尊需求，基于社会交换理论，员工会更加积极地与领导进行交流互动，进而形成高质量的LMX。

从LMX的人际关系特征看， Maslyn 等人（2001）针对一家国际服务组织中的232对领导与员工的量表调研，实证发现领导-下属间努力程度认知的一致性会显著影响LMX的质量。随后，Epitropaki等人（2005）基于隐形领导理论，发现领导与员工间身份界定的一致性显著影响LMX质量。

（二）LMX的结果变量

从员工态度和行为看，Eisenberger（2010）实证发现，高质量的LMX对员工组织承诺具有显著正向影响。基于社会交换理论，高水平的LMX会提供给员工更多的资源支持，作为回报员工会对组织产生积极的承诺。Volmer等人（2012）研究发现，在高水平的员工工作自由度的情况下，高质量的LMX对员工创新性具有显著影响。

从员工绩效看，Chen等人（2007）研究发现，负面反馈搜索行为通过LMX显著影响员工工作绩效，主要是因为负面反馈搜索行为能够通过领导获得工作行为与绩效的不足，进而不断改进自身不足来提高工作绩效。

领导-成员交换的机制研究

目前为止，LMX的机制研究还存在“黑箱”效应，需要学者深入探讨。本文主要从影响机制、作用机制和边界机制三方面来阐释LMX的机制研究。

（一）LMX的影响机制

Green等人（1996）研究发现，员工行为和态度通过员工授权能够显著提高LMX质量，主要是因为员工能够准确理解领导期望并满足这种期望，这样领导将会更有可能对员工进行授权，进而产生高质量的LMX。

（二）LMX的作用机制

Walumbwa等人（2011）基于自我效能模型、社会交换理论，研究发现高质量LMX能够通过员工自我效能感显著影响员工工作绩效。梅哲群等人（2014）通过路径分析法实证发现，LMX在心里所有权与主人翁行为间起显著中介作用，同时LMX通过信任同事显著影响员工的主人翁行为。

（三）LMX的边界机制

梁巧转等人（2008）实证发现，团队氛围分别在组织分配公平、程序公平和互动公平对LMX的影响中起显著调节作用，同时团队氛围与组织支持感的交互作用显著影响高质量的LMX。杨春江等人（2015）基于主动性人格理论、LMX理论，实证发现员工的主动性人格与变革型领导的交互作用正向影响LMX。

现有研究不足和展望

近几十年来，领导-成员交换理论需要经历四个阶段：垂直对子联结阶段、LMX的特征和变量阶段、一对一关系阶段、相互依存关系阶段。目前研究主要集中在第二阶段：LMX与组织变量间的机制研究。随着学者们的不断探索，相关研究取得了丰硕的成果，但是仍存在一些不足。例如：领导-成员交换与组织变量间的关系是相关还是因果？领导-成员交换的维度划分是单维还是多维？一对一关系与相互依存关系阶段的LMX理论该如何应用到企业中去？等等。这些问题和不足都将成为未来学者努力的方向。

（一）LMX的相互依存关系

Graen（1995）提出了LMX的四个阶段，在这十几年间现有研究仍停留在前两个阶段，主要集中在LMX特征、LMX与组织变量间的关系阶段。限于大样本数据收集困难，关于一对一关系阶段和相互依存关系阶段的研究还十分不足。因此，未来研究的方向集中于领导与每一个下属间的高质量交换关系的发展动态，以及这种一对一关系的LMX与领导有效性、组织能力间的关系是怎样的，这些问题都需要学者的深入探究。

（二）LMX与组织变量是相关关系还是因果关系

通过实证文献的梳理分析发现，现有研究认为LMX与组织变量间的关系主要是相关关系，并没有进一步去分析两者间的因果关系，这不利于LMX理论的深入探究，也不能够有效地指导现代企业的实践活动。例如：LMX与员工积极情绪间的关系，到底是高质量的LMX对员工积极情绪产生影响，还是员工积极情绪对高质量的LMX产生影响？因此，未来研究应该通过纵向研究实证分析LMX与组织变量间的因果关系，这能够更加直观地、清晰地向读者展示两者间的作用机制。

（三）LMX的一致性研究

Dansereau等人（1975）分别对领导视角下LMX感知和员工视角下的LMX感知进行测量，并实证发现两者间的关系是0.50[1]。随后，Scandura（1999）通过实证发现两者间的关系仅仅是0.24，存在很大的差异性。针对这种现象，Maslyn等人（2001）认为，领导视角下LMX与员工视角下的LMX间的一致性对LMX质量的影响机制研究值得思考[7]。因此，未来研究应该通过领导与员工成对的数据调研，重点分析两者间一致性对LMX质量、组织绩效的影响机制。

参考文献：

1.Dansereau，F.J.，Graen，G.，Haga，W.J.，A Vertical dyad linkage approach to leadership with informal organizations：A longitudinal investigation of the role-making process[J].Organizational Behavior and Human Performance，1975，13（1）

2.Scandura T.，Graen ，G .B.Moderating effects of initial leader-member exchange status on the effects of a leadership intervention[J]. Journal of Applied Psychology，1984，69（3）

3.Dulebohn，J.H.，Bommer，W.H.，Liden，R.C.，Brouer，R.L.，Ferris，G.R.A meta-asnalysis of anteced-ents and consequences of leader-member exchange： integrating the past with an eye toward the future[J].Journal of Management，2012，38（6）

4.Graen，G.B.，Uhl-Bien，M.Relationship-based approach to leadership：Development of leader- member exchange （LMX） theory of leadership over 25years：Applying a multi-level multi-domain perspecti- ve[J].Leadership Quarterly，1995，6（2）

5.Dienesch，R.， Liden，R，C. Leader-member exchange model of leadership： A critique and further development [J]. The Academy of Management Review，1986，11（3）

6.Liden，R.C.，Maslyn，J.M. Multidimensionality of leader-member exchange： An empirical assessment through scale development[J]. Journal of Management，1998，24（1）

7.Maslyn J， Uhl-Bien M. Leader-member exchange and its dimensions： effects of self-effort and others effort on relationship quality [J]. Journal of Applied Psychology， 2001，86（4）

8.Sandy， J.， Wayne， Lynn. M. et al. Perceived organizational support and leader- member exchange： A social exchange perspective [J]. Academy of Management Journal， 1997， 40（1）

9.Epitropaki，O.，Martin，R.The role of individual differences in the relation between transformational/ transactional leadership and organizational identification[J]，The Leadership Quarterly，2005，16

10.Eisenberger，R. Karagonlar，G.， Stinglhamber，F，et al. Leader-member exchange and affective organizational commitment： the contribution of supervisors organizational embodiment [J].Journal of Applied Phycology，2010，95（6）

11.Volmer，J.， Cornelia Niessen，D.S.Leader-member exchange（LMX），job autonomy，and creative work involvement[J].The leadership Quarterly，2012，23（2）

12.Chen，Z.， Lam，W.， Zhong，J.A. Leader-member exchange and member performance： A new look at individual-level negative feedback-seeking behavior and team-level empowerment climate[J].Journal of Applied Psychology，2007，92（1）

13.Green， S. G.， Bauer， T. N. Development of leader- member exchange： a longitudinal test [J]. Academy of Management Journal， 1996， 39（6）

14.Walumbwa，F.O.，Cropanzano，R.， Goldman，B.M. How Leader-Member Exchange Influences Effective Work Behaviors： Social Exchange and Internal-External Efficacy Perspectives[J]. Personnel Psychology，2011，64（3）

15.梅哲群，杨百寅，金山.领导-成员交换对组织主人翁行为及工作绩效的影响机制研究[J].管理学报，2014，5

16.梁巧转，唐亮，王.领导-成员交换组织层面前因变量及存在的调节效应分析[J].科学学与科学技术管理，2008（8）

17.杨春江，冯秋龙，田子州.变革型领导与员工任务绩效：主动性人格和领导-成员交换的作用[J].管理工程学报，2015，29（1）