曲小康　崔国柱　孙刚　郭昌林　沈宏奇　彭博

摘 要：综合计划是在对供电企业核心资源和需求进行综合平衡、统筹优化的基础上，形成的统领公司全局的年度经营发展目标和实施计划，涵盖设置电网基建、生产技改大修等16个专项计划。近年来，随着“大规划”体系建设的深入推进，地市供电传统的“编制-分解-下达”的计划管理模式已无法适应新要求，亟待寻求新的突破。综合计划全过程管理体系打破供电企业传统计划管理的局限性，向上渗透到项目需求论证、向下延伸到项目实施过程管控，健全完善涵盖综合计划各流程的全过程闭环管理模式。改变了以往项目分割、追求各自利益最大的管理模式，充分发挥实现综合计划的统筹平衡作用，努力实现整体效益最大化，促进公司集约化发展。

关键词：供电企业；综合计划；全过程

中图分类号：F27

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672 3198.2016.22.038

供电企业综合计划是统领公司全局的年度经营发展目标和实施计划，涵盖设置电网基建、生产技改、生产大修、小型基建等16个专项计划。近年来，随着“大规划”体系建设的深入推进，综合计划管理在人、财、物全面集约的基础上，统筹平衡投资能力和投资需求，促进了各专业管理的集约化、扁平化。地市供电作为国网公司综合计划“四统一”管理体系的保证中心、作业中心，传统的“编制-分解-下达”的管理模式已无法适应新要求，亟待寻求新的突破。

1 供电企业传统综合计划管理机制存在的问题

1.1 综合计划管理点多面广，传统的条块分割方式缺乏统筹管控

供电企业年度综合计划具有总量大、投资多、覆盖广的特点，各类计划项目总数约2000～3000项，涉及25个相关部门、单位以及9个县级供电公司，涵盖5000到10000个实施过程节点。各类专项计划管理职能分散在不同部门，管理目标分散、交叉重叠，大大增加了协调成本，降低了管理效率。传统条块分割管理方式，难以保证着眼全局，导致出现公司资源难以最优调配等问题。

1.2 综合计划项目储备深度不够，管理体系较模糊

一是未建立综合计划项目储备管理常态机制。项目可研编制滞后，论证不足、深度不够，除电网基建等项目外，其它项目可研编制规范率低，未形成有效的项目储备库，部分项目提报准确率仅有50%-60%。二是综合计划项目管理体系模糊。部分相关专业存在各自为政的思想，缺乏与综合计划的对接与联动，导致项目管理混乱、粗放，个别项目年度投资计划执行准确率不足80%。

1.3 综合计划项目执行过程跟踪与管控缺位

电网基建、生产技改、小型基建等16类专项计划之间相互独立，互不连通、数据共享水平低，无法统一监控各实施情况。同时，项目实施进度不一，实施质量层次不齐，有的项目甚至“推倒重来”。由于无相应的完善的跟踪考核机制，导致各类专项计划执行随意性大，“拆东墙、补西墙”的现象偶有发生。

2 供电企业综合计划全过程管理的内涵

综合计划全过程管理体系内涵是以BPM理论（企业流程再造理论）为指导，以集约化、扁平化、专业化为方向，以完善企业管理PDCA循环（质量管理闭环）为基础，以实现企业整体效益最优为核心，突出计划引领、强化过程管控，建立各专业相互协调、各类计划有机衔接的、涵盖各类专项项目实施全过程的综合计划管理体系，充分发挥统筹协调作用，着力提高综合计划的调控力和执行力，保证公司上下目标一致、行动协调统一，形成加快公司发展的巨大合力。

综合计划全过程管理体系打破供电企业传统计划管理的局限性，向上渗透到项目需求论证和储备、向下延伸到项目实施过程管控，健全完善涵盖综合计划项目储备、计划编制、审批、下达、执行、检查、调整、考核等各流程的全过程闭环管理模式。实现“统一管理、横向协同，分层编制、专业审查，一级决策、两级管控”的管理模式，将原来单一管控体系转化为“过程维度、空间维度和时间维度”的三维管控体系。综合计划全过程管理体系内涵示意图详见图1。

3 供电企业综合计划全过程管理的主要做法

3.1 构建综合计划项目储备库常态机制，夯实项目立项基础

实施综合计划全过程管理体系，以建立常态的项目储储备库机制为基础，由综合计划统一组织各专项计划开展项目需求论证、项目可研编制，从程序上保证计划项目安排的科学、准确，也促进计划执行的及时、均衡。

各级专业管理部门按照专业管理办法，严格把好项目入库条件关，只有完成可研（方案）批复的项目才能成为储备项目，并按照轻重缓急排序，统一纳入公司综合计划项目储备库。公司发展部组织经研所对各单位项目储备情况进行审核，进一步优化项目储备库并进行固化（综合计划项目储备流程方式转变示意图详见图2）。可以根据投入能力和党组决策，做到计划编制的进退有据，项目增减有序，为综合计划建议编制打下良好基础。

3.2 搭建综合计划分级分专业矩阵管控体系，健全管理组织机构

实施综合计划全过程管理体系，以建立综合计划分级分专业矩阵管理体系为保障，由各专项计划管理人员同时负责项目管理和计划管理，从计划和项目两个维度加强统筹管理，形成管理闭环，切实提高综合计划执行力。

按照“大规划”体系建设要求，综合计划形成分层级、分专业的管理体系，涉及多个部门，通过加强横向协同和各专业同步加强管理，全面提升综合计划管控水平才会提高。从项目执行和计划管理两个维度，建立综合计划矩阵管理体系。一方面，各专业管理部门根据各专项规划，结合生产运行和经营管理实际，提出项目需求建议，形成项目储备库和专项计划建议。另一方面，各专业管理部门做好投资项目设计、招标、建设等全过程管理，全面做好项目实施工作。

3.3 实施项目执行里程碑管控体系，实现项目全过程监控

实施综合计划全过程管理体系，以建立涵盖全过程的项目里程碑体系为重点，加强项目物资（服务）招标、项目开工实施、竣工投产、结算转资等全过程监管，确保了当年项目当年实施，实现了项目均衡开工投产、成本项目均衡结算目标。

首先，组织编制各专业里程碑计划。充分结合国网公司、省公司招标批次计划安排和各专业实际工作特点，组织各专项计划归口部门编制综合计划及自主运维项目里程碑计划，涵盖项目物资及服务招标、开工投产、决算转资等各环节时间节点要求，经公司总经理办公会审议通过后下达执行。

然后，完善项目全过程监控体系。依托ERP信息流分析，按月跟踪各专项计划完成情况，及时发现偏差、整改提升。依托月度例会平台，开展里程碑计划完成情况月度通报和考核，督导各专业归口管理部门做好项目实施各环节工作，促进项目实施环环相扣。

最后，开展项目执行情况信息化检查。充分借助ERP信息系统，定期开展项目投入执行情况分析，排查投产项目等情况，确保计划可控在控。组织预算、审计、监察等配套专业及时跟进，开展项目内部监督、审计，确保全年工作依法合规、顺利推进。

4 供电企业综合计划全过程管理前景及改进方向

当前，随着国企改革和电力体制改革的深入，供电企业综合计划面临着前所未有的机遇和挑战。综合计划管理作为统筹优化公司各类资源和需求的重要抓手，必须适应宏观环境的变化和深化改革的要求。供电企业综合计划全过程管理体系，整合了公司有限的人力、物力、财力资源，再造了综合计划管理流程，优化了综合计划管理内容，实现了“计划一条线”、“管理一个口”的目标，在山东电力系统发挥了引领示范作用，可在全国供电企业推广实施。下一步，公司将继续优化完善综合计划全过程管理细节，丰富过程监控手段，为全面建成“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司服务。

参考文献

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