榆林学院管理学院　高 霞



关于企业全面预算管理工作的改进

榆林学院管理学院高 霞

一、提高以战略为导向的全面预算管理水平

许多企业实施全面预算管理增进了预算与战略的契合，但并未完全改变传统的预算观念，仍注重企业短期财务目标和成本费用的控制，未做到充分陈述企业战略，也没有落实到具体的经营管理活动中。多数企业在实际的管理工作中，认为自己有清晰的战略，但在战略传达方面还比较欠缺。基层部门或员工战略认知高度不够，导致预算目标和战略结合不到位，影响企业长远发展，因此需要不断提高以战略为导向的全面预算管理工作。首先，要明确全面预算管理的定位，它是联结战略与执行的管理工具。其次，制定清晰的战略目标，建立自上而下的传导机制，使得各部门充分了解企业战略，明确企业具体的经营计划和业务活动。最后，依据经营计划和业务活动编制预算目标，可以实现长远战略与各业务部门经营活动的衔接，促进战略在业务部门之间的落实和执行。通过以战略为导向的全面预算管理，明确企业的长期经营方向，避免企业偏离主业、盲目经营的问题。

二、提升全面预算的绩效管理水平

（一）加强对绩效考核的认识考核的目的是引导而不是约束，以提高员工的工作成效，进而引导部门行为，为实现战略服务。努力做好关键作业的过程评价和跟踪，促进员工把工作重点放在经济增加值的作业上。不可一味地追求绩效考核，考核也不过分追求精确，包括考核在内的任何管理措施都有成本，过分追求绩效考核会违背成本效益原则。这里的成本主要是沟通、协调等难以量化的内部交易成本，这种成本不像货币计量的成本容易被察觉，往往容易被人忽视。

（二）增强预算目标的科学性绩效评价的基础取决于预算管控目标的科学性和可行性。不符合实际的目标只会阻碍企业的健康发展，同时会迫使各部门造假，失去了全面预算管理的意义。

（三）增强预算分析与评价水平预算分析主体应该是预算执行部门。据调研大部分企业的预算分析往往都是财务部门的事情，形成了财务部门“独唱”预算的局面。显然预算的执行部门更了解部门业务，更容易得到相关数据，由其承担预算分析工作，有利于提高分析评价的质量，财务部门在此基础上统筹分析企业层面的预算执行情况。另外，需要重点分析和评价工作内容。主要分析实际工作执行情况与计划是否存在差异，以及产生差异的原因，评价工作的执行效率以及是否取得预期效果，评价工作资源耗费情况以及是否符合预期投入产出比，分析和评价工作执行及资源耗费对企业经营管理目标的影响，分析和评价工作执行及资源耗费对企业长期战略目标的影响。

（四）完善绩效考核指标目前，部分企业的预算考核仍以财务指标分析为主，缺少深入业务执行情况的分析。如果预算分析仅以数字分析为主，则很难为经营管理决策服务。预算考核需要结合非财务指标，考核的内容需要深入业务环节，只有挖掘业务层面信息，企业才能有针对性制定和改进业务策略，实现企业战略目标。由此，全面预算管理可借助平衡计分卡的思路，兼顾企业的财务和非财务两大业绩，促使企业在追求财务指标的同时，关注客户、内部业务流程效率及学习与成长能力。

（五）探索建立过程与结果两结合的考核模式一是不同性质的部门侧重不同的考核方式，在区分盈利部门和非盈利部门的基础上，对盈利部门（如营销部门）侧重结果，对非盈利部门则主要考核评价作业过程；二是不同性质的作业侧重不同的考核方式，对于信息不对称可能性小、作业标准化程度高、作业消耗资源波动不大的作业侧重结果考核，反之则侧重过程考核；三是不同性质的费用侧重不同的考核方式，对于容易有明确评价标准，有利差异越大越好，或者不利差异越大越好的费用主要侧重结果考核，对于难以获得明确评价标准的，超支和节约都很难说明该作业绩效的费用主要侧重过程考核。

三、完善全面预算管理工作的整合

（一）加强全面预算管理与业务管理的整合加强全面预算与业务管理的整合，以业务计划来检验全面预算的合理性，以全面预算的执行情况反过来考核业务计划的执行情况。一是梳理业务流程和管理职责，重点关注关键业务流程的重要环节，明确相关部门的管理职责，特别是涉及多个部门的工作及资源耗用，需要特别明确相关部门的职责划分，以避免实际工作中的互相推诿；二是从职责落实、资源消耗和管理流程等方面规范和完善研发、营销、采购、资产管理、资金管理、工资福利、差旅、招待、会议等各项管理制度，注重发挥制度对业务部门参与全面预算管理的指导性，切实做到财务业务一体化。

（二）重视全面预算与内部控制的协同全面预算的有效实施需要以内部控制体系为基础，要有良好的控制环境、健全的控制活动、科学的业绩评价体系、有效的监督机制作为全面预算编制、执行和评价的基础，如果没有内部控制，全面预算管理就失去意义。反之，通过实施全面预算管理，实时监督各部门的业务管理情况和目标完成情况。

（三）注重预算文化培植企业可结合企业文化建设，提炼和培植预算管理文化，从预算价值观、预算意识及预算规则等方面促进预算管理水平提升。合适的价值观主要包括以战略为导向的预算行为、预算真实、预算主体的沟通与协作。首先在建立全面预算管理的地位和流程的基础上，通过奖励等方式积极引导预算走向正轨，从而养成一种习惯。其次企业需要从战略管理、内部控制等角度逐步深化对全面预算管理的认识，从业务管理角度理解全面预算管理的实施动因和意义。最后逐步形成主动管理意识，使得全面预算管理从被动管理、上级管理转变为主动管理和自我管理，成为服务战略管理、业务管理的手段和工具，进一步深入影响员工行为，促使员工在管理思路层面以及操作层面持续改进业务管理。

四、充分利用信息系统技术构建全面预算管理系统

许多企业已经实施预算管理信息化，但部分环节仍需要人工介入处理，需要统筹规划全面预算管理系统，尽可能实现预算信息系统和业务管理系统、资产管理系统、会计核算系统、办公系统等信息系统的集成与共享，新建业务信息系统时，应当考虑与已有预算管理系统的衔接和集成，注重信息系统之间的数据传输与共享，满足预算管理的需要。另外，企业建设预算管理信息系统要做到用户界面友好、语言通俗、操作简明清晰，充分发挥标准化、程序化优势，避免人工操作失误。现在大数据、云计算等信息技术的出现，其实时动态、按需定制和高效低成本等优势为企业预算信息化管理水平提升提供了有力的支撑，同时带来了新的挑战，需要有良好的数据安全策略、完善的权限控制以及数据审查机制，确保及时有效的系统数据处理及传输，确保全面预算管理系统信息安全可靠。在信息安全的前提下，在授权范围内实现预算管理相关信息的共享。

五、加强预算培训工作

企业开展全面预算管理培训主要目的有：一是提高全员对全面预算管理的认识和理解，二是探讨各部门参与全面预算管理的重点和难点问题，三是促进各部门之间的沟通和经验交流。在预算的各个环节中，业务预算的编制和执行以及管理层对预算和企业战略的理解是非常主要的环节，也是预算编制和执行科学性和准确性的重要保证，建议预算培训更注重对企业业务人员以及企业管理层进行培训，而并非周而复始地在财务人员中宣讲。同时建议培训内容不仅要涉及加强全面预算管理的培训，还要涉及具体业务知识的培训，针对业务人员，需要培训预算编制的科学方法，针对管理层，需要培训预算在企业管理中的作用，预算与企业战略的关系，以及如何运用预算辅助管理。因此，培训对象不能局限于财务人员，还需注重业务部门人员的全面预算管理培训。

（编辑 杜昌）