周寿斌 钱帮芬

发挥企业信息官作用促进企业两化深度融合

周寿斌 钱帮芬

江苏华富储能新技术股份有限公司是国家高新技术企业、国家工业质量品牌试点单位、江苏省自主品牌50强企业、江苏省两化融合示范企业、江苏省创新型领军企业，建有国家博士后科研工作站及省级“三站三中心”研发平台，主要从事新能源储能材料及应用产品的研发、制造、销售，为客户提供全方位的新能源发电服务。

一、实施“三大领域，四大平台”，推动企业信息化建设

一个企业的运营过程，不论其身处哪个行业，其实都是一个信息不断产生、传递、分析到最后删除的过程。对信息进行很好的管理，事实上也就是对企业的运营有一个很好的管理。中国有句老话叫“知己知彼，百战不殆”，说的就是信息的重要性。你不知道的，我知道；你知道的，我比你知道得多，知道得快，这样就能赢得胜利。对企业而言，通过及时产生各种运营数据，及时传递给合适的人，对各种海量数据进行及时、准确的分析，并确保数据的安全和完整，企业就能建立起竞争优势。

（一）企业信息化系统的完整性

在经济发展全球化、行业竞争白热化的今天，企业何以才能持续发展，唯一的出路就是实施两化深度整合。近年来，华富公司把开展信息化作为主要的管理方法和手段，实施了“三大领域，四大平台”信息化计划，实现企业设计、采购、生产制造、销售、售后服务和企业内部管理等方面信息化系统的全面覆盖，提高了公司管理工作效率、降低生产成本，还使公司在技术创新、营销管理等方面有了突飞猛进的发展。

1.在产品设计制造数字化领域。华富公司全面普及计算机辅助产品设计（二维CAD、三维CAD）、计算机辅助工艺过程设计（CAPP）、计算机辅助工程分析（CAE）、计算机辅助制造（CAM）、产品数据管理（PDM）等系统，同时还自主开发成套仿真设计软件系统。

2.在内部资源管理领域。华富公司采用企业信息化管理工具ERP系统来加强企业管理。通过ERP系统的实施，梳理、优化了企业相关部门的业务流程，进一步规范了企业的管理，实现了企业物流、信息流、资金流一体化的管理。

华富公司自主研发了客户关系管理（CRM）、营销管理、采购管理等系统，同时实施了人力资源管理（EHR）、财务管理、制造执行（MES）、柔性制造（FMS）等系统，极大地提升了企业的管理水平。

3.在供应链管理领域。建立上下游企业业务协助服务支持平台（即供应链管理平台），实现支持企业间采购、营销、服务等业务协同模式，支持企业间高效的业务管理和信息的透明。

4.整体产销一体化集成系统平台。提升企业整体生产效率、质量水平，降低能源消耗，实现销售与生产、计划与生产、质量与生产、库存与发货的有效集成。系统采用了全生产与管理工序集成、生产一体化计划设计、合同动态分割、全过程质量管理与跟踪等一系列生产管控新模式、新技术。搭建了一个集销售、合同接收、生产、计划、物料、库存、质检、发货于一体的闭环控制管理平台，对企业整体产能、生产执行效率、质量控制能力的提升，为热装热送比的提升，起到了关键作用。

5.构建能源、环保管控集成平台。实现能源管理与能源计量、能源管理与生产管理的有效集成，实现能源资源的循环利用，直接提升能源综合利用、减排水平。蓄电池企业是能源的消费者，也是能源的创造者，能源深度利用有着巨大的潜力，能源管理水平的高低直接决定了企业节能减排水平。华富为了提高能源系统的管理效率、优化能源平衡、促进节能减排，持续开展了能源管理中心系统的建设，建立了全厂管控一体化的能源管理系统，覆盖基础自动化、过程监控及管理三个层次，实现对能源、环保系统的集中控制和监测，进而完成能源的优化调度和管理。系统的使用有效降低了企业的能源消耗，减少了污染物的排放，为构建“绿色华富”提供了支撑。

6.建设物流管控集成平台。实现物流与购销、物流与生产、物流与库存、物流与计量的有效集成，为经营、生产管理的有效运作，提供物流支撑，提升物流执行效率，降低物流成本。企业内部物流管理系统是实施企业精益物流战略和支撑采购物流、生产物流和销售物流的基本技术手段，主要用来帮助企业降低物流成本，实现产品的按期交货及避免不合理的物流运作，提高服务质量。物流系统的运用除了能降低物流成本、提升物流效率，还能直接降低物流本身的能源消耗及提高各生产工序间的衔接节奏，进而提升企业生产效率，降低能源、资源消耗，可促进企业低碳经济的不断拓展和深化。

7.建设公司办公自动化系统。实现企业管理流程信息化、规范化，实现行政管理与业务管理的有效集成，提升管理执行力。通过系统的使用，明确了企业管理流程，各项业务实现了标准化、实时化作业；与各个业务系统互联集成，实现了业务管理与行政审批的有机结合，确保了业务管理行为的有效执行；消除了管理中的延迟，实现了管理者对业务流程以及工作状态的实时监控，确保企业管理决策得以有效落实；实现了对关键业务的控制，使管理事务始终处于受控状态，最大限度地提高了企业管理水平，全面提升了企业执行力；最后企业走向了无纸化办公的现代管理模式，在有效降低办公费用的同时，实现信息资源的综合展现和综合利用。

（二）企业信息化系统的柔韧性

在整个信息化过程，华富将信息化向公司七大方面进行延伸，相互之间又实现系统对接，在公司内部形成一个闭环大信息化：

1.研发设计方面。90%的产品实现了CAD二维设计向CAD三维设计的转变，广泛使用Pro/E、ADAMS、ALGOR、AMESIM、Ansys、CoDeSys等一系列先进的产品研发、分析和管理软件，建立了Intralink协同设计平台，支持远程异地协同设计，利用SAP PLM系统实现了产品全生命周期管理，产品研发设计向虚拟设计、数字化样机方向发展；通过与研发系统的集成，同步更新模型与文档。

2.生产管理方面。华富目前已实施完成ERP系统和制造执行系统（MES）。利用MES系统实现作业计划闭环管理、物流配盘与拉式配送管理、全周期质量管理、智能设备监控与管理、关重件数据自动采集、产品档案自动生成、现场问题及时预警、生产报表自动生成，结合ERP系统，深化物料管理、高级排产等环节信息技术的应用。

3.生产制造方面。通过应用DNC和CAM，实现关键数控设备及大型加工中心的联网，实时掌握生产状态，自动监控和记录设备状况，对车间现场进行网络化监控和可视化管理。通过MES系统终端，实现作业指导无纸化、生产进度反馈及时化。在生产现场大量应用了智能料架、安灯系统等新型自动化技术，利用生产能力平衡系统、配送系统、看板管理等，实现生产过程的自动化管理和控制，提高企业柔性生产制造水平。

4.供应链管理方面。2011年7月，建设完成集采信息化平台，各车间月度计划、批次计划、送货计划与供应商、外协单位实现了全面集成，并通过物流管理系统的延伸，实现了与供应商的协同运作。目前，华富和豫光等近100家主要协作厂商建立了协作信息化平台，核心供应商企业直接根据华富采购计划形成自己的生产计划，实现了华富生产计划与供应商供应计划的衔接，形成优势互补的供应关系，降低了采购费用，实现了按生产节拍供货和零库存管理。

5.营销服务方面。公司以客户服务为中心的战略导向加速了信息化与营销服务的融合。营销服务信息化建设本着“垂直平台、水平整合、移动应用、智能分析”的规划原则，建设完成包括客户关系管理系统CRM、移动CRM、呼叫中心110和经销商管理系统DMS在内的立体化、全方位信息系统格局，覆盖市场、销售、服务、备件、经销商协同等5大业务功能模块，实现了公司总部、营销中心、经销商、服务商、供应商的多级业务协作和管控。

6.信息安全方面。采取三个方面的措施，一是构建信息安全立体防控体系，引入杀毒软件、硬件防火墙、IPS入侵防御系统、图文档加密系统、上网行为管理系统、桌面行为管理系统等一系列安全软件；同时，还采取技术手段，对技术网进行物理隔离，严禁技术网接入互联网，杜绝优盘等移动存储设备在技术网内使用；制定信息安全保密制度，定期组织信息安全检查。二是为预防突发意外，丢失数据，重要信息系统实现了双机热备，数据实现了同城异地备份。三是在核心业务数据安全方面，建立了ERP账户和权限的审批制度，强制要求设定复杂密码。

7.企业管理方面。通过实施信息化整体提升工程、全面预算信息化平台、全球系统管理平台、全球人力资源信息化平台、商业智能分析平台，建设完成8大系统共17个业务模块，实现了对企业管理层面财务管理、资产管理、成本管理、采购管理、库存管理、销售管理、主生产计划、物料需求计划、备品备件管理、质量管理、项目管理、人力资源管理和办公自动化等的全面覆盖。

（三）企业信息化系统的运行效率

在许多企业或机构中，都已经存在业务系统，而且往往不止一个业务系统。比如，ERP系统、CRM系统、人力资源系统、电子商务系统等。虽然各个系统都有一些自己的查询、分析、报表等功能，但如果想要集中地对数据进行管理和分析，就很不方便。因此，企业各类业务数据的采集、分析能力决定着企业信息系统的运行效率。

目前，商务智能、智能决策支持技术在企业运用越来越多，相应的BI工具和平台也很多，但任何好的商务决策都需要事实和数字支持。一个决策的正确程度取决于所使用的事实和数字的正确程度。随着市场竞争的加剧，需要在较短的时间内作出决策。因此，在该时间段内，尽可能多地获得相关信息就变得越来越关键。同时，为了使决策具有较好的正确度，需要跨越的决策分支也变得越来越大。为了跨越较大的决策分支，需要有更长的时间。因此，需要有自动数据分析工具，以帮助减少精确分析大量数据所需的时间。

当前移动技术和移动互联网技术的发展要求企业更加注重商务智能、数据挖掘技术的应用。华富公司正在研究如何将异构移动终端、移动互联网、物联网、商务智能等技术和IT基础设施有机融合，形成完整的新型企业计算技术整体解决方案，以支撑电池行业的、跨时空的企业应用：基于移动商务的故障诊断与服务、基于移动商务的售前快速协同方案设计与报价、基于移动商务的工程现场测量与产品优化设计服务、基于移动商务的全面预算与决策支持等。在公司层面整合现有相关应用业务系统，部署实施“移动商务支撑平台”，打造面向电池制造企业经营管理与决策支持的移动商务系统研发及其应用，实现高效的协作制造、精细化的生产管理、可感知智能化的产品、快速响应和高质量的产品与客户服务。

为了保障信息化系统的正常运行，华富公司通过接入光纤专线、实行主要服务器由运营商托管的方式，使系统不掉线、网络不塞车。同时，随着信息化系统上线的时日渐长，数据库内存储的数据越来越多，开始影响系统的运行。为了保障各系统的运行效率，华富信息化管理部专门制订了制度，要求各业务单位定时清理系统中的垃圾数据，并对过时数据进行归档。

（四）企业信息化系统的平台能力

随着企业上线的系统越来越多，一个关键的问题—避免出现信息孤岛—引起了信息化管理部门的重视。在信息化建设伊始，华富公司信息化管理部就想到了这个问题，并针对性地进行了部署。

1.流程上。依托SAP平台，构建了包含产品研发与工艺（PDM）、生产计划与控制（PP）、采购与物流（MM）、销售与售后服务（SD）、财务管理与成本（FI/CO）等六大业务领域一体化运作平台，实现了物流、资金流、信息流以及工作流的四流合一，并以此为核心枢纽，根据各业务领域的需要，向外深化延展至产品全生命周期管理（PLM）、客户关系管理系统（CRM）、经销商管理系统（DMS）、供应关系管理系统（SRM）、制造执行系统（MES）、商业智能（BI）、全面预算信息化平台（BPM）、协同办公平台（OA）等，打破了信息壁垒，加强系统整合与业务协同，打造出涵盖研产供销服和财务一体化全价值链管控平台，在核心业务和关键环节之间高效集成，为公司向“战略经营型”转型打下坚实的基础。

2.技术上。原来各系统间采用点对点的集成方式，各系统与SAP通过RFC接口实现数据的即时交互，其他系统间采用webservice方式进行数据交互。但是，随着系统越来越多，系统间的接口成倍数增加，不仅加重了开发负担，也增加了系统维护的困难性，同时，造成了系统间的数据不一致，为系统的应用造成了障碍。经过认真考察和分析，信息化管理部决定上线IBM 企业服务总线套件—WebSphere ESB，这是一种基于组件的集成平台，它是以统一的编程模型和统一的数据表示模型为基础构建的。按照设计，WebSphere ESB 所提供的灵活的连接基础设施，可将应用程序和服务集成到面向服务架构 （SOA）中。SOA 可将实施从界面中分离出来。WebSphere ESB 则为SOA 提供动力，即将连接详情从界面中分离出来。通过ESB服务套件的上线，理顺了各系统间的交互关系，规范了系统间交互的标准，提高了系统间的交互效率也降低了数据不一致的风险。

二、发挥企业信息官作用，促进企业快速转型

从现在来看，CIO在企业中扮演的角色越来越重要，企业的转型升级，业务模式的创新，业务与IT的融合加剧都离不开IT系统的支持。这就迫使CIO逐步成为企业创新的提倡者甚至领导者。要做好这个转型却不是这么简单的。角色定位要准确，不同时期不同定位，转型前CIO的团队是技术支持或服务，根据业务发展做好公司IT规划，分步实施，逐步提升IT的价值和CIO的地位，这是CIO转型的基础。随着CIO的话语权增大，CIO的角色逐步发生变化，他会参与甚至牵头企业的业务创新重大决策的讨论，这时是CIO发挥才能的最佳时期，我们要利用先进的IT技术引导业务模式创新，要具备较强的沟通协调能力，这一时期的工作成效决定着CIO能否转型成一个企业变革的领导者和决策者。

（一）对企业首席信息官的职责定位

华富信息化部门不光管信息化，还要管理流程。整个公司所有的流程必须通过信息化管理部的认可后才能在系统里执行，这样可以保证信息化与流程是融合的，系统与业务是一张皮而不是两张皮。信息化要做好两端支撑，一个是对业务的支撑，全价值链的业务，研产、供销、财务一体化。第二个是支撑企业战略落地。制订企业的战略非常容易，但是企业战略的落地，需要有一套体系，一套工具。信息化是一个很好的手段，它不但把指标进行分解，而且分解完之后又回过来不断地调节战略，形成一个闭环。信息化做到了对这两端的支撑，这种企业才是良性的，才能慢慢走向世界，走向国际化。而信息化本身也就成为企业的价值中心。

因此，在华富作为信息化主管，CIO的地位越来越重要，成为公司CEO离不开的决策参与者，CIO成为董事长调度最多的人员。

（二）企业首席信息官在企业发展中的作用

从组织的角度看，CIO在公司内部扮演着以下五种不同的角色：服务提供者、业务使能者、变革代理人、战略思想家、公司执行官。从这五种角色看，CIO需要把管理和IT很好地在企业内部加以融合，实现信息化为公司发展助力的目标。

1.服务提供者。以CIO为代表的信息化部门，仍然承担着公司内部为各业务部门提供服务的责任。例如，传统的协同办公，搭建公司网络平台，应用信息系统开发，提供信息化硬件维修服务，安装有关软件，共享有关数据等。

2.业务使能者。CIO站在比较客观公正的角度，观察各业务部门的工作流程，能够判断各业务部门的弊病，并且判断出瓶颈所在。CIO借助现代信息技术，优化流程，如CRM客户关系管理系统对公司客户管理的贡献，很好地说明了CIO确实能够增强业务部门的能力，起到了业务使能者的作用。

3.变革代理人。CIO工作处在传统管理与现代管理的交汇点上，是公司管理矛盾的集中点。无论是流程的优化，部门级功能的优化，还是公司全局的改进与完善，CIO是传统管理方式、方法与现代管理理念的斗争点。如何利用变革来提高和完善公司的业务流程，成了CIO变革代理人首先要做的事情。

4.战略思想家。观察CIO的来源，尽管相当多的CIO来自信息行业或者以信息作为自己的专业背景，但已有近一半的CIO是来自企业的高层领导。特别当CIO的汇报关系面向决策层时，有的甚至本身就是决策层的成员，那么作为对企业远期目标的支持与规划，以及对公司组织结构的深刻影响，使处于变革管理焦点的CIO成为战略思想家。

5.公司执行官。作为战略思想家的CIO，当他们变成企业决策层的导师与顾问时，当他们能够在战略层面为公司产品或服务开发以及市场营销起着积极作用，利用现代信息技术为商业带来机遇时，CIO就成为公司董事长或者首席运营官的最佳人选，因为CIO具备全局观点。

（三）企业首席信息官面临的困难和挑战

1.需要具有全面的业务知识，精通企业运行各个环节。涉及企业研发、生产、销售各个环节,才能从总体把握。过去，对CIO 的要求是以技术为主，兼备业务知识（即技术+业务）。业务知识的获得往往是“被动”地学习。这里“被动”的意思是CIO 在项目实施过程中作为项目本身的要求而被动地了解业务过程，项目一旦结束，这种学习过程也就自然结束。因为，很简单，这个阶段的CIO 并没有将业务当作一个重要的本职任务。现在，对CIO 的要求更加倾向于以业务为主，兼备技术（即业务+技术）。不同的行业其商业流程是不同的，首席信息官最好能具有相关行业的从业经验。例如，有的首席信息官听到客户抱怨开发票的时间太长，但如果不了解企业里所有与开发票有关的流程，首席信息官的解决方案就只能局限于购买更快的打印机。

2.项目预算与项目控制能力。若没有项目管理知识，则根本无法掌控信息化管理项目。信息化管理项目，跟其他项目比起来，如企业造一个厂房，难度更大。因为信息化项目的支出是一个无底洞，因为人的欲望是无穷的，用户的需求也是无穷的，所以，若任由用户折腾的话，项目的投入就会像一个雪球一样越滚越大。而相反，信息化项目的回报又是无形的。造个厂房，最好总有一笔资产出来，但是，若在企业中实施一个信息化项目，如ERP项目，其回报很难用数字来量化。这两个方面的对比，就决定了信息化项目的管理，比那些实体项目的管理要难得多。在业界，也有很多CIO 就死在这些项目管理中。由于项目管理不善，使得信息化管理项目失去了控制，最后不得不引咎辞职。我们站到CIO 这个岗位上时，必然也会遇到类似的情况。企业一般不会给我们第二次犯错的机会，所以，我们平时就要开始学习项目预算、项目控制、项目范围管理的相关知识。

3.需要很强的协调与沟通能力，善于推销自己。虽然说信息化管理现在已经非常普遍了，但是信息化管理跟用户之间，还是有一道不可逾越的鸿沟需要CIO去跨越。无论是把信息化管理标准化作业的理念传递给用户，还是把用户的需求真实地反映给信息系统管理人员，还是协调在信息化项目推进过程中出现的矛盾，这些都需要CIO 有比较好的协调与沟通能力。CIO 协调得好，能够安抚人心，能够把冲突转化为需求，把冲突作为信息化项目的突破口。若CIO 处理得不好，则很可能激化矛盾，让冲突变得不可收拾，最后导致项目迟迟没有进展，甚至以失败告终。而且，CIO 在平时还要把自己的信息化战略生动地阐述给企业管理者。若不生动、枯燥无味，如何能说服企业管理者投资你的信息化项目呢？没有信息化项目的资金投入，那企业的信息化管理将会寸步难行。信息化项目是个烧钱的游戏，这句话虽然说得有点极端，但是也有一定的道理。所以，CIO 若想说服CEO支持你的信息化战略，那你没有一定的口才是不行的。产品最好，构思最好，若不懂得推销，最终也只会成为“呆滞品”。

（四）设立企业首席信息官的意义

CIO被视为企业信息化的推动者，首先因为CIO是进入企业决策圈的角色，有义务对企业的长期发展负责，通过组织起一支专业队伍来完成其使命，而整合外部资源也是其中之一。他能挖掘企业的信息资源、制定企业信息化战略、为企业信息化合理布局、评估信息化对企业的价值等；他能够负责信息流、物流、资金流的整合，完成信息系统的转型升级，收集研究企业内外部的信息为决策提供依据；他能协助企业完成业务流程重组，运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系，同时要对信息编码和商务流程统一标准。不仅要推动企业信息化的软硬环境优化，而且要为CEO当好参谋，与各高层管理者一起改善企业内外部商务环境；他能够安排企业信息化方面的培训，发现信息运用的瓶颈，观察研究企业运作中的信息流及其作用。协调沟通上下级关系，打造优秀的IT团队；随着CIO的作用不断变化，从企业内部走向企业外部，他不仅是企业内部的技术专家、顾问、变革代言人、决策成员等，而且他还在整个企业生态系统中承担着上述责任，发挥着这些作用，他们是名副其实的“扩展企业”或“虚拟企业”或战略企业联盟中的重要角色。

总之，企业信息官对华富公司实施“转型升级、全球服务”两大战略起到了关键性的作用。

（作者单位为江苏华富储能新技术股份有限公司）