陈春花

很多管理者都清楚在组织管理当中，最核心的命题是价值创造、价值评价与价值分配。但是为什么在实践过程中，价值评价很难把价值创造与价值分配很好地协同起来？

我们可以回顾一下组织理论演变的过程。叔本华的“自由意志”告诉人们，人内在的自由意志所追求的满足是永无止境。这意味着要理解人的欲望的无穷尽。拥有自由意志的人，如何能够成为一个管理自己欲望的人，巴纳德提出来“自律行为”理论。在巴纳德看来，“尽管个人行为受‘内在心理因素，如自由意志等支配。然而，个人心理的形成，取决于个人的经历，进而取决于现实的环境，以及相关外部环境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节制的，是一种在‘责任与‘能力基础上的自律行为”。正是因为人能够为了现实环境约束自己的行为，巴纳德很强调在责任和能力基础上的自律。因为在这个基础上，人们才可以协调彼此的行为，组织才能够出现。

从“协同行为”到“协同体系”，可以让更多人的能力集合在一起，去实现单个人不能实现的目标。在这个体系中，每个人都具有各自的动机和目的。这必然给多数人之间的“协同”造成困难。因此协同体系成立的内含条件是，能否依靠协同体系本身去克服多样性的个体动机与行为所带来的障碍。这就意味着各种“社会因素”，比如行为规则、共同价值观与文化，将伴随协同体系的形成而产生。

再进一步演化，从“协同体系”演化成为“正式组织”，组织就是由人的行为构成的协同体系。组织存在有三个必要条件：每个人愿意做出贡献；有共同的目标；彼此能够互相进行信息交流。

回顾组织理论的演变过程，是请大家能够理解，组织的存在取决于“协同—贡献—交换—分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡。组织能否保持可持续，则取决于成员是否有意愿持续地为组织做贡献。但是，依照上面演变过程的理解，组织成员能否持续做贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换，即个人与组织的交换，即价值的分配过程。

所以我们才要进一步关注组织的核心命题：价值创造、价值评价和价值分配。在这个过程当中，组织会非常在意成员的价值创造，而成员则非常在意价值分配。所以我们应该搞清楚价值创造的源泉是什么？价值创造的关键是什么？价值创造的关键行为是什么？关键绩效有哪些？同时我们还要注意价值评价与价值分配。

管理良好的组织，对达到目标是有利的工具，它并不束缚成员。重要的是如何扩展人的理性，而不是把组织看作非人化的官僚组织。

有些企业做得很好，主要在于它可以让真正创造价值的人得到价值分配。我们可以发现只要在组织的价值创造与价值分配之间有一个公正的价值评价，这个企业的组织管理都是很简单的。反之，如果价值评价无法反映价值创造与价值分配之间的公正性，这个企业的组织管理一定是很复杂的。

大家都知道华为每年为员工分很多钱。看到一个资料说2015年华为为员工福利总投入1 008亿元，我不知道这个数字是否真实，但是华为是公认的员工高收入的企业。但是大家还需要了解，在华为除了金钱外，名誉、地位也给得很好，例如管理人员的“蓝血十杰”，研发人员的“名人堂”等等，每一个细分领域都会给很高的荣誉，这些都是价值分配，而不仅仅是钱。也正是因为这种分配，华为才有今天源源不断的创造力，以促动未来的增长和发展。