中国工商银行江西省分行运行管理部课题组

蜕变与重生
——中国工商银行江西省分行网点运营标准化管理改革的实践

中国工商银行江西省分行运行管理部课题组

网点作为商业银行经营管理最基本的组成单位，是商业银行最具活力、最具延展性和持续性的市场触角和前沿阵地。网点运营标准化改革是全面提高网点运营管理的精细化、科学化水平的有效途径，是推动营业网点由业务处理型向营销服务型转变的重要手段，更是推动全辖运营改革持续深化和业务流程优化、全面提升网点综合服务能力的创新举措。

一、网点运营标准化改革的主要内容

近年来随着运营改革、流程优化的不断深入，业务运营模式发生了巨大变化，网点业务处理得以简化、业务操作岗位大幅精简，为网点资源优化配置创造了良好条件。但全行尚未统一组织实施网点运营标准化体系建设，分行间、网点间的资源配置和运营情况还不均衡，网点运营标准化程度还不高，影响了全行网点竞争力的提升。总行党委2015年提出，全行深入实施存量网点盘活、网点运营标准化、渠道转型、员工优化、客户拓展、产品渗透和配套保障等“七大工程”，全面提升网点竞争力。其中网点运营标准化管理改革作为“七大工程”的关键一环，主要内容是实施柜口布局调整、人员结构优化以及网均人均效率提升，是网点竞争力提升的基础和重要组成部分，核心是减高增低，明确高柜主要处理耗时短、流程简单的业务，低柜主要处理耗时长、流程复杂的非现金业务，发挥高柜快收快付，低柜接触营销作用。

网点运营标准化改革主要包括以下四个方面的内容：一是网点分类标准化。这是运营标准化管理实施的前提，直接关系到网点经营定位、业务范围和资源配置。根据网点业务量、客户类型、人员结构等划分类型，准确定位网点营销职能。二是网点资源配备标准化。主要包括柜口设置、岗位设置、人员配备、机具配置等，这是网点运营管理的基础，直接关系到网点运营能力；三是营业网点管理标准化。包括网点负责人管理和操作管理。根据网点类型，统一制定网点负责人管理标准，网点操作管理主要通过制度、流程管理进行控制，这是对网点运营过程实现控制的主要形式和手段；四是考核评价标准化。建立网点运营管理统一平台，对网点效率管理、质量管理和柜员绩效分配机制等进行控制和管理，建立科学的评价机制和考核手段。

二、江西分行网点运营标准化改革的主要成效

江西分行深刻领会总行战略意图，紧紧围绕着“网点竞争力提升”这一核心目标，不走形式、不唯指标，始终把优化网点资源配置、助力网点效益提升、支持网点经营转型作为改革的着力点和落脚点，全力、快速、有序、扎实推进网点标准化改革各项工作。截至2016年6月底，我行改革已实施网点已达442家，占全辖网点总数的100%，尤其是在改革理念传导、创新机制建设、资源优化配置、配套项目协同、标杆示范成果等方面均取得重大进展，经过一年来的实践，标准化改革对全行经营发展、网点转型的价值作用日益凸显。

（一）柜口布局更趋合理，网点转型基础得到进一步夯实

截至2016年6月末，我行高低柜柜口比例已降至0.84∶1，全辖11个分行全部控制在1∶1以下，0.2的柜口匹配度位列全国系统第四。而且通过“减高增低”和优化流程，普通区实开柜口较改革前减少348个，柜口业务承载能力显著增强。低柜业务可分离率由2015年一季度的72.9%下降至目前的26%，其中6家分行已控制在20%以内，高柜快速处理、低柜便于沟通营销的叠加效应逐步显现，一方面，在较少柜口的支撑下，客户平均排队时间不升反降，由改革前超过10分钟下降至6.6分钟，客户体验明显改善。另一方面，通过我行作业模式的调整，倒逼客户改变交易习惯，柜面现金业务占比由改革初期的53%下降至目前的46%，低附加值的现金业务和低端客户逐步被挤出柜台，向线上或自助渠道迁移。在分离和分流的双重作用下，网点客户结构和业务结构调整趋势逐步形成，标准化改革“减高增低”的前瞻性布局，为智能化设备入点驻堂、促进网点未来转型奠定了坚实基础。

图1 柜口布局更趋合理

（二）人员结构更加优化，网点服务能力得到进一步提升

经过近一年的改革，我行共释放网点柜员和服务支持岗人员533人，其中，向销售类转岗272人，向销售转岗率达到51%。网点人员结构趋于优化，呈现出“两降一升”格局，柜员较改革前的2843人减少至2461，减幅为13.4%，网点柜员占比也由近44%下降至40.1%；服务支持岗净减少71人，下降28.98%，网均控制在0.4以内较合理水平；网点销售类人员占比由改革前的30%提高到33.7%，各岗位人员配置高效合理，为网点由交易处理型向营销服务型转变腾出了宝贵的人力资源。柜员工作负荷也趋于均衡，虽受季节周期影响，但全辖网点柜员人日均工作量仍达到115笔，较去年同期88笔增加27笔，增幅为31%，高于总行平均增幅20个百分点；工作量低于80笔的柜员占比从30%降至18%，工作量达到总行129笔标准水平的柜员占比从29%提升至41%，柜员单产能力大幅提高。

（三）业务分离更加有效，网点业务承载能力得到进一步增强

随着运营标准化改革的深入推进，厅堂力量不断充实，业务处理速度加快，大堂环境井然有序，客户识别、引导、分流更加顺畅便捷，低柜业务可分离率由2015年初的72.9%下降至2016年6月末的26%，其中6家分行已控制在20%以内，高柜快速处理、低柜便于沟通营销的叠加效应逐步显现。在较少柜口的支撑下，客户平均排队时间不升反降，由改革前9.6分钟以降至6.6分钟，客户体验明显改善。柜面现金业务占比也由改革初期的53%下降至目前的46%，低附加值的现金业务和低端客户逐步被挤出柜台，向线上或自助渠道迁移。柜面业务可分流率（电子银行口径）由一季度的25.6%下降至21.3%，柜面工作负荷和压力进一步减轻，使网点能腾出更多精力和时间维护好中高端客户，全员围着客户转的经营格局悄然形成，网点产品渗透、客户服务营销能力显著提升，改革所带来意想不到的效果得到全行基层机构管理者的高度赞誉和充分认可。

（四）服务资源有效利用，网点经营活力得到进一步激发

标准化改革实施过程中，我行同步推进了柜员统调统配、科学排班、兼岗流动、厅堂联动等服务资源整合工作，网点运营姿态、管理方式和经营理念发生根本性变化。一是打破高低柜柜员界限，推行综合柜员制管理，实现柜员在高低柜间、普通区与贵宾区间的按需流动和灵活调度。二是打破柜员归属单网点，在“1+N”支行内实行柜员的统调统配和余缺调剂，实现“1+1＞2”效应。三是打破全员营销的观念，推行以工作量为主的柜员绩效考核办法，业务量考核占比70%，激励柜员立足岗位、注重服务效率和质量，不断提升个人价值，提高了柜员的工作积极性和主动性。四是打破低柜行政班模式，合理调度柜口闭合，实行科学排班，保证中午时段和双休日全开放，盘活柜口资源，提高了柜面营销服务能力。五是打破专人专岗的要求，推行岗位兼岗流动机制，整合大堂经理与大堂值班经理岗位职责，使大堂值班经理由柜台内走向柜台外，打通低柜柜员和大堂经理补位通道，实时进行角色互换补位，提高了人力资源利用效率。六是打破营销的各自为政，引入客户经理驻点制，与大堂共享服务区和客户群，推进各岗位人员厅堂联动、无缝对接，统一调度和合理分配客户资源，导入客户经理二次分流实现100%接触营销，解决了入堂客户资源挖掘不充分、产品渗透不力、营销不足的问题。改革已到位网点至少可保证4-5人贴身服务入堂客户，厅堂营销能力显著增强。

三、江西分行改革路径及方法

1.理念传导，解决好信心不足问题。网点运营标准化管理改革初期，各级管理人员对改革体验不深，信心不足。省行行长倪百祥多次就推进网点标准化改革和深化县域支行综合改革作了重点论述，以老鹰重生的故事表达了党委推进改革的决心。在此基础上，该行组织开展了对辖内二级分行40多个县市区、100多家网点的巡回宣讲活动。宣讲工作与实地调研相结合，全面阐述了网点运营标准化改革的重要意义，详细介绍了推进改革的具体做法，确定了目标任务，提出了成效要求，使各级管理人员对改革有了全面的认识，极大地鼓舞了改革士气，坚定了改革信心。同时，该行及时总结瑞昌、鼓铜支行先行先试经验，为全辖网点推广提供借鉴。

2.突破瓶颈，解决好项目落地问题。该行在推进柜口结构优化的过程中，遇到两大难题：一是全行有150多家网点没有配备低柜，制约了全行高低柜配比优化；二是部分行没能突破低柜办理小额现金收费业务，造成部分网点高低柜柜员工作负荷不均衡、高低柜业务分离不充分。针对这两大瓶颈问题，抓实工作配套，突破关键环节。按照“资源共享、业务分离、贵宾优先、兼顾普通”的原则，制定下发了《江西分行网点全窗口叫号策略指引》，积极推广全窗口排队叫号管理，并覆盖至贵宾区域，对排队策略进行优化，提高了柜口资源运用效率。全面推行低柜办理小额现金收费业务，制定下发《低柜小额现金收费操作规程》，采取低柜不设实物钱箱、只发电子钱箱、设定库存限额等控制方式，扩大低柜业务处理范围。制作下发协议文本模板，试点个人现金封包收款业务；加快自助设备投放，开展折转卡专题营销活动；结合二级分行后台中心建设和规范管理改革，按照“应收尽收”的原则进一步加快业务上收，今年共完成了17个业务种类的集中处理。加强部门横向协调，与财务会计部、渠道部积极配合完成全行近130个网点的柜口小改计划立项，配套专项改造资金，截至目前已完成60个网点改造，年底全面完成。与保卫部积极配合实施低柜区域通道监控的改造，目前已全面布防到位，强化了业务风险控制。与人力、企化部通力合作，成功举办2期转岗柜员综合化技能和素质提升培训班，在全行推行师徒结对培养方式，确保了岗位调整人员和新适岗人员的无缝衔接。同时，针对部分行柜员释放不充分、转岗不到位的情况，我部联合人力资源部开展了一次人员优化工作专项检查工作，对存量人员逐个清查核实，对不胜任的立即进行优化调整，共清理调整人员38人，并严格控制转岗人员流向，人员转岗必须经二级分行人力资源部审批后方可上岗，确保了转岗人员优先充实到营销岗位。各行人员释放情况与2016年人员负增长计划挂钩，对今年目标任务未完成或柜员工作量饱和度明显偏低的分行，省行将核减相关行明年校园招聘计划分配名额。

2014年12月12日省行运行管理部在站前支行召开网点运营标准化管理改革试点工作座谈会。

2015年8月28日，江西分行党委书记、行长倪百祥深入瑞昌支行指导改革。

3.标杆示范，解决好改革能动性问题。当前网点柜面资源仍是我行服务营销的重要载体。改革初期如何让基层支行愿意改、愿意减，变“要我改”为“我要改”。为让成效说活、让身边的事变活，我们选择了北京西路、瑞昌和铜鼓三种不同业态的支行进行精品样板打造，着力出样板出精品，由省行派驻工作组全程指导，并严格标准把控和效果评估，不仅仅只追求柜口配比、效率提升、人员配置等“硬指标”达标，而是着眼于盘活网点资源，创新经营机制，激活经营潜能等“软实力”的提升，真正围绕提升网点竞争力找方向、寻出路，促进标杆网点由“形似”向“神似”转变。改革后，三家网点改革成果卓著，如瑞昌赤乌支行地处老城区，原来低端客户多、业务非常忙，业绩却不长，支行主动需求变革，按照标准化改革思路，将原来3个现金柜大幅削减为半个，增设2个低柜，网点人数由9人减少到5人，改革带来意想不到的效果，旺季存款不仅未下降，还净增5000万，一跃成为明星网点，老网点焕发出全新活力。我行乘势在全行总结、宣传，通过召开现场会，编发案例供全行参考借鉴。我行倪百祥行长也给予了很高评价，3次作出长篇批示要求转发全行学习，极大鼓舞和坚定了全行改革的决心和信心，全行主动变革和加快转型的意愿日趋强烈，从而形成了标杆引领、百舸争流、千帆竞发的改革大势。

4.创新机制，解决好成效释放问题。一是推行符合改革精神的网点绩效管理办法。通过加强与人力资源部的协调沟通，制定了柜员以工作量为主的绩效考核办法，柜员绩效考核由业务量、业务质量、服务质量和工作表现四部分组成，激励柜员不断提高工作效率、提升个人价值；考核基数与网点的绩效水平挂钩，分享支行整体效益提升成果，提高柜员工作积极性。目前，此项考核办法已在部分网点试行，逐步推广全面实施。二是推行兼岗流动机制。通过建立师徒结对制，强制在高低柜轮岗方式，推进柜员综合化管理；整合大堂经理与大堂值班经理岗位职能，使大堂值班经理由柜台内走向柜台外，充实网点“大现场管理”和厅堂营销力量；打通低柜柜员和大堂经理补位通道，做到忙时柜员、闲时营销。这几项工作已在部分分行先行先试，均取得了明显的成效。三是推行厅堂联动服务机制。实行客户经理驻点制，并在网点内导入二次分流，优化网点“大现场”服务和营销流程，真正形成低柜接触营销、大堂经理识别引导、客户经理二次营销全流程的无缝对接，厅堂一体联动营销，促进网点经营业绩和竞争力的提升。

四、改革的体会

1.惟有理念先行，方能达成改革共识。省行领导多次利用二级分行行长会议、支行行长集中培训之机，对改革内容进行解读和宣贯，坚定了全行上下改革的决心。省行主要领导3次对基层行运营标准化改革的做法作出长篇批示并转发全行学习，极大鼓舞和坚定了全行改革的信心，相关部门多次赴分行、网点蹲点调研、督导，起到了很好的示范激励作用。通过多层面多层次理念传导，全行形成改革共识，主动变革和加快转型的意愿日趋强烈，从而形成了标杆引领、百舸争流、千帆竞发的改革大势。

2.惟有培训跟上，方能确保改革推进。改革成败，关键在人。柜口的优化改革，解决了“人从哪里来”的问题，但改革的目标是要实现“人到哪里去”。要实现这二步的衔接，关键是培训要跟上。若人员素质跟不上，再好的改革方案和蓝图也仅仅是“空中楼阁”。所以，鉴于本次改革从柜口、后台释放的人员数量较多，且其业务能力参差不齐，为使其尽快适应新岗位，运行管理部提前谋划，以培训为抓手，分二期启动了后台转岗人员及柜员技能示范培训，切实解决好转岗人员到哪去，如何去的问题。一是柜员综合化培训。按综合柜员的要求，对所有柜员均进行严格的技能培训，提升其综合业务处理能力，为岗位整合、柜口调整奠定扎实的基础。二是营销人员实战式培训。各二级分行采取白天“以老带新”，或走访客户，或厅堂营销，进行“实战”演练；晚上通过案例分享、专家点评，让新手明白目标市场和客户在哪里，有何需求，以及如何营销。此外，上述各层面的培训都有跟踪评估机制，对参训者后续岗位表现、工作业绩等进行多维度评价，不断提升其素质和能力，使改革扎实推进、早见成效。

3.惟有以人为本，方能凝聚改革合力。改革难免调整现有利益格局，不可避免地会引发员工的担心、顾虑甚至抵触。因此，改革必将把员工满意放在重要位置，才能最大程度地赢得员工的认同、理解与支持。为此，对改革中员工的进退流转坚持“横向走”与“往上走”相结合。一是充分考虑员工的能力差异，解决部分员工素质、技能等跟不上改革要求的问题，做到人事相宜、才尽其用，有效保护了干部员工的改革热情。二是鼓励员工走“阶梯式”的职业发展之路，即：释放柜员、保障人员更多地向客户经理转岗，柜员转型为大堂经理或客户经理，大堂经理转型为理财经理或财富顾问等，使员工岗位层级与心理感受同步提升，减少改革阻力。

4.惟有上下协同，方能攻克改革难题。改革必然遭遇各种困难和问题，且受政策、体制、权限和人才等制约，仅凭运行管理部一己之力往往是难以克服和破解的，需要上下配合，协同攻关。比如，通过构建项目团队，部门联动，省市行运行管理部上下联动，最大程度地发挥改革合力。比如按日开展监测，对异常值进行分析跟踪，实行日监测、周通报、月报告、季度总结制度，一行一策抓进度，为支行“把脉减负降压”，推动改革。

5.惟有注重过程，方能确保改革质量。细节决定成败，过程决定结果。因此，任何改革都应既重结果、又重过程；既重成效、又重规范。网点运营标准化改革之所以能在江西分行取得成功：一是得益于行领导的高度重视。在年度全省支行长会议上，将改革实施方案和标杆案例作为会议材料印发与会人员进行学习和讨论，并将标准化改革纳入江西分行2016年重点工作之一和全省13项经营机制体制综合化改革“一号工程”，由倪百祥行长亲自作报告动员。二是得益于全行多年积淀的“立说立行”的执行文化，有效克服了“方案易做执行难”的问题。分行一把手下支行、进网点现场督导，现场办公，控“结点”、抓落实；支行一把手全程参与运营标准化改革实施；市分行运行管理部等各专业部门积极跟进，项目人员人人置身其中，密切配合，形成了改革攻坚的合力。

课题组组长：邱建华

课题组成员：涂福寿、胡灵涌、汪志勇