中国工商银行城市金融研究所 杨 飞

论网点智能化
———一场以客户为中心的革命

中国工商银行城市金融研究所 杨 飞

网点智能化是对传统运营模式、服务流程和思维观念的创新性、颠覆性革命，对互联网金融时代下银行物理渠道的定位、转型和竞争力提升具有重大意义。更关键的是，网点智能化是银行深耕客户关系、真正实现以客户为中心经营模式的重要突破口。目前，工商银行智能网点覆盖率已达12%。智能服务在助推网点转型、增强网点效能、提高客户满意度等方面已显现出良好的作用和成效。

一、从“医院就诊”到“餐馆就餐”——网点运营模式的深刻变革

银行网点智能化改造并非简单地增加一些智能设备，而是通过业务智能处理、服务流程再造等，实现运营模式从“医院就诊”到“餐馆就餐”的根本性变革。

（一）传统网点运营模式——“医院候诊”

传统网点运营模式的特点是“以柜台为中心”。客户来到网点后，根据业务需求，在不同的区域等候和移动，而柜员则在固定位置内，“坐等”客户上门。这种模式与“医院候诊”十分类似，医生坐在诊室内，患者跑上跑下，进行挂号、化验、缴费、取药等。近年，银行虽然根据产品和客户的不同，划分出高柜、低柜、贵宾区、自助区等，并采取了业务集中处理、预（免）填单、部分业务分流至线上或自助设备、充实大堂经理等举措，但“以柜台为中心”的运作模式并未发生实质性改变。只是相当于医院优化了科室分布，设立了检验中心、手术中心、专家门诊，实行了导医分诊、网上挂号等。

（二）智能网点运营模式——“餐馆就餐”

智能网点运营模式的特点是“以客户为中心”。客户来到网点后，在智能设备前自助处理交易、自主选择产品，柜员、大堂经理、现场授权主管等变身“客户服务专员”，与客户面对面提供营销服务或进行操作指导，必要时会核实客户身份。智能服务模式变“柜员操作”为“客户自助完成”，变“客户围绕柜台动”为“员工围绕客户动”，变“以操作无误为目标”为“以客户满意为目标”，是对网点传统运营方式的一次根本性变革。这一过程与“餐馆就餐”如出一辙，即顾客坐于餐桌前，服务员根据顾客需求随时提供点餐、上菜、结账等全流程服务，是“以客户为中心”经营模式的集中体现。

二、工商银行网点智能化建设的初步成效——以深圳分行为例

深圳分行是工商银行网点智能化建设的先锋，该行已于2015年9月完成全辖网点的智能化改造，并在营销人员补充、客户维护能力、业务发展带动、运营成本控制和风险管控效果等方面取得了良好成效。

（一）营销服务人员有效补充

智能化改造前，工商银行深圳分行运行管理条线员工数量占分行全部人员的40%左右。智能化改造后，90%以上的个人业务可通过智能设备完成，网点只保留1-2个现金柜口便可满足客户大部分交易需求，大幅降低了柜员、授权主管、分支行中后台等运行类人力资源的占用，使其可以从柜面、网点和办公室中走出来，充实一线营销和服务力量。到2015年末，深圳分行网点常开柜口较智能化投产前下降26%；分流综合柜员占柜员总数的24. 2%，网点平均分流2.25人，主要补充至客户服务专员、客户经理等岗位。此外，深圳分行还撤销了2个远程授权中心，远程授权主管由此减少了41.5%，人力资源利用效能明显提升。

可见，智能化运营模式使网点转型中最难的“人从哪儿来”的问题得以破解。营销服务人员的有效补充，使网点由交易操作型向营销服务型转变、由坐商向行商转型成为可能，使客户关系的改善成为可能。

（二）客户满意度显著提升

智能服务模式既满足了客户快捷高效办理业务的要求，又体现了银行对客户的重视与热情，同时还兼顾了新生代客户崇尚自助体验的需求，因而显著提升了客户的满意度。一是业务办理效率明显提高，深圳分行个人开卡联动开立电子银行、修改手机号码、结售汇、挂失等高频复杂业务办理时间平均缩短了70%。二是与客户的交流方式由面对面的“隔窗式”变为肩并肩的“顾问式”，“客户不动员工动”的模式使沟通与服务随处可得，不仅满足了客户被尊重的心理需求，更使消费者主动权得到充分体现。

当体验到智能网点舒适的环境、人性化的设备、便捷的流程以及客服专员贴心的服务后，不少客户被重新吸引回网点。2015年12月，深圳分行智能网点网日均到店客户较2014年同期（当时非智能网点占大多数）大幅增长85.7%；网日均业务量较2014年同期大幅增长115.6%。

可见，智能化运营模式赋予了网点新的生机和活力，使互联网时代下银行物理渠道的价值和优势再度显现。网点成为经营客户、深耕客户关系的重要阵地，更是不可或缺的客户关系管理中心、客户体验中心和O2O落地服务中心。

图1 工商银行深圳分行智能网点实景

（三）对业务促进作用明显

网点智能化对业务发展起到了明显的带动作用。一是客户数量快速增长。2015年7月末，深圳分行首批33家智能网点个人有效客户数较年初增长5.1%，比其他网点高3.3个百分点；个人优质客户数净增8.8%，比其他网点高1.2个百分点。二是产品渗透率明显提高。首批智能网点渗透两个及以上产品的个人客户数较年初增长11.3%，比其他网点高2.4个百分点；渗透两个及以上产品的个人优质客户数增长14.8%，比其他网点高2个百分点。三是客户金融资产稳步增长。首批智能网点个人客户金融资产较年初增长10.4%，比其他网点高6.2个百分点；日均储蓄存款增长3.9%，比其他网点高5. 7个百分点。四是多项产品营销成效显著。首批智能网点网日均新发信用卡较其他网点多13张；电子银行证书客户较年初增长66.7%，比其他网点高23.7个百分点。

可见，智能化运营模式下，客户体验更佳，对我行的满意度和忠诚度更高。当基本业务需求得到高效满足后，客户比以往更愿意接受服务人员的建议，使我行的营销机会和营销成功率均大为提升。

（四）网点运营成本大幅降低

智能化改造除投入一定机器设备外，对网点基本可以做到“零装修改造”，且后期网点运营中的凭证使用、影像扫描、人员外包、物业租金等多项成本都会降低。以深圳分行为例，2015年该行通过压缩柜口可节约机具费用480万元；网点凭证费用同比下降180万元；业务集中处理碎片量同比减少1066万个，由此节省外包费用37万元/年；客户服务队伍充实后，网点外包服务人员减少，可节省外包费用707万元/年。上述合计可节约运营成本1404万元/年。而网点智能设备投入按5年折旧，每年需投入535万元。综上，分行每年能够压降成本869万元。

图2 工商银行深圳分行智能网点的业绩优势

可见，网点智能化所节约的运营成本不仅可以覆盖智能设备的投入，而且还能明显压降网点的日常运营成本，实现“小投入、大产出”。若考虑到智能网点所需的营业面积更小、位置可选在二楼等因素，新设网点的装修、租金和物业成本还可大幅降低。

（五）网点风险管控效果提升

在传统柜面操作模式下，柜员既承担客户身份审核的职责，又负责业务的操作处理，易出现注意力分散、审核不严的情况；而智能服务模式下，客户服务专员专注于客户身份真实性的审核，风险管理效果明显提升。据统计，智能网点投产后成功堵截了多起假冒开户，形成了对不法分子的有力震慑。智能化运营模式通过多样化控制手段提高了对客户身份真实性、意愿真实性的审核效果，从根本上把控住了外部欺诈风险。

智能化运营模式还通过流程固化降低了合规风险，通过精简业务环节降低了操作风险，通过减少员工干预机会降低了道德风险。一是对于监管部门及总行制度中涉及业务办理合规性、业务资料完整性的要求，通过系统硬控制、流程固化来实现，消除了人为因素导致的资料不齐全、业务办理不合规等现象。二是避免了纸质填单或口述需求情况下的多次信息交换、多次输密、多次打印、多次签字等问题，免除了柜员操作、核算要素管理等风险环节，精简了远程授权、业务集中处理、事后监督、日终轧账等操作流程，大幅降低了传统运营模式下易发生的核算差错和操作风险。三是由客户自助办理开户、电子银行注册、介质领取等业务，不存在柜员单人传递网银介质的情况，减少了员工干预业务的机会，有效控制了道德风险。

三、对推进银行网点智能化建设的几点建议

从已取得的成效和发展趋势来看，智能网点代表了银行网点运营模式改革的发展方向；是互联网时代下推进线上渠道与物理网点O2O一体化的有效路径；是大幅降低传统运营成本的有效措施；亦是大幅提升网点竞争力的锐器。商业银行应抓住这个重要战略环节，大力推进网点智能化建设。

（一）客观认识网点智能化的本质和作用

网点智能化是一种全新的运营模式，其背后对应的是对客户需求的重新认识与把握，是对渠道功能的重新布局与优化，是对业务流程的重新设计与再造。它与原有的机制、流程和办法不完全兼容，在推进过程中可能遇到的最大困难是新流程、新模式与现行制度、规定的碰撞，而其中的核心问题是受固有思维观念的影响和制约。例如，有人认为智能服务打破了传统的运营模式，存在一定的风险点，因而要限制其发展。但事实上，如前所述，智能化运营模式不仅没有放大风险，反而使实质风险环节得到了更好的控制，有效减少了多项风险的发生。即使一些风险敞口未能完全覆盖，也基本是发生概率较低的风险（如未识别出伪冒办卡等），且这些风险在柜面模式下也可能发生。因此不能夸大网点智能化的风险。

（二）鼓励智能化运营模式创新

在网点智能化推进过程中，对于新模式与旧模式的冲突与碰撞，应当以客户利益和银行发展利益为准则加以判别。对符合客户利益和发展利益的创新，应予以支持、鼓励，并允许试错和开展风险补偿。相关业务的操作流程与风险控制，应基于新的技术平台和运营模式进行深入分析和重新设计。对不符合客户利益和银行发展利益的固有思维和制度，应予以摒弃和打破。倘若只是将少部分柜面业务迁移至新平台，那么智能化运营模式的生产力难以真正迸发，也就失去了推进智能服务的意义和效果。

（三）完善网点智能化配套机制

智能服务模式下，网点的服务流程、岗位设置、员工职责权限、业务风险点等均发生明显变化。相应地，银行的运营体系、配套机制、风险管理等也应以智能服务为依据，进行重新调整或变革。一是应出台智能服务管理细则及操作指引，对网点岗位设置、客服专员配备、核算要素管理、运行督导检查等进行统一细化和规范，特别是要明确客户服务专员的岗位任职资格和职责权限等。同时，应把以客户为中心的理念内化到这些业务流程和管理办法中。二是应出台智能服务风险管理细则，建立适应新型运营模式的、能够有效把控实质性风险点的风险管理机制。这其中应重点关注：客户身份真实性的审核；客户交易意愿真实性的审核；客户风险意识教育与风险揭示等。三是智能服务的风险管理应主要着眼于系统性风险的防范，对于偶发性风险可通过监控检查、风险补偿等措施来管理。

（四）加快智能终端功能开发

为适应互联网金融时代的市场竞争，增强产品创新的及时性与实效性，应建立专门的研发团队对接网点智能化建设，着力丰富智能终端功能，改善客户服务体验。一是应实现智能服务对个金条线非现金业务和个人网银业务的全面覆盖；二是应加快对公开户、票据处理、凭证出售等对公业务和分行特色业务的开发投产进度；三是应利用大数据技术和智能移动终端，为客户服务专员和客户经理开展精准营销和外勤营销提供支持；四是应探索线上线下一体化服务，实现线上网点预约及业务预处理与线下网点智能服务的有机结合。