给高中生发硕士生的工资，干小学生的活

顺丰是一家著名的快递公司，快递员的学历都不高，大部分是初、高中生。其实想想也是，快递员工作其技术含量不算高，知识面也不用太广，能认真、负责并安全地做好快递服务就行。但顺丰老板王卫却能给出高工资！这王卫到底是怎么想的？又是怎么做的？王卫是如何在提高快递员积极性上下功夫的？

2010年曾经有一个很火的帖子爆料顺丰。内容大概是，顺丰的快递员在某公司发飙了：“我一个月工资1.5万，会为了你这2 000块钱的礼品丢这个饭碗吗！”一语惊四座，整个公司一片寂静。

你可能很好奇，一个跑腿送快递的，怎么一个月可以挣到这么多钱。顺丰的做法简单地说就是：给一个高中生发硕士生的工资，干小学生的活。

高薪是这样形成的……

顺丰的工资高是出名的，一般递送人员月薪都在三四千，但在顺丰五六千很平常，八千一万也不算高。管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。一般的快递公司每天来自网购的业务只有几千票，而顺丰每天的业务量是200多万票。

顺丰的快递员和企业是分配关系，不是劳务关系。这就是王卫聪明的地方，2000年王卫大刀阔斧地搞了一场“削藩运动”——收权，把顺丰彻底改造成直营快递公司。王卫认为加盟公司（店）的老板很难有顺丰的全局意识，往往只看重一城一池之己利，而影响了顺丰的整体服务形象和利益。于是，他把老板收了。所以，顺丰现在7万多个快递员全是个体加盟，自己管自己，还真挺好。王卫是这样的人，只要你威胁顺丰的生存，我就要想办法治你，除此之外我不管你。

“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”在前两年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论是在公司内部，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“快递员才是顺丰最可爱的人”。每天上午8点，顺丰的15万名员工便开始在城市的各个角落忙碌起来。如何来管理这些员工，让他们有归属感，顺丰靠的无疑是制度和文化。

顺丰发展到今天的独到秘诀之一就是它的计件工资。顺丰的每一个快递员只有700～1 200元的基本工资，其它的全部根据工作业绩提成。比如快递员收一个快件20元，这20元里有一个固定的比例是归快递员个人所有的；每个月的收入都是可以预期的，并且非常稳定。

这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，送的越多就挣的越多，且上不封顶，所以月薪上万的快递员在顺丰早已不是特例。

每个顺丰的基层员工都有20分的行政分和20分的业务分，年底清零。以前，扣掉15分，这名员工就被解聘了。随便翻翻顺丰的考核制度，里头是这样写的：“快递员填错表最高扣10分……染头、留胡子或指甲扣4分，扣到0分即时解雇……一个月内迟到满30分便收警告信，收到第4封就开除……”这项严厉的制度如今稍有松动，扣分不被开除，而是和收入挂钩。

顺丰是这样管理的……

顺丰的决策是倾一人之力，集一人所为。这些年来，行动力是顺丰的核心精神之一。顺丰采用直营模式经营快递业，中央高度集权，决策更是高度集中，几乎是王卫倾一人之力，集一人所为。这决定了顺丰快递员尽管所处国家不同、城市不同、区域不同，但角色相同，他们的差别仅在于“奔跑”的速度，“客户”的认可，是行动力的差别。这才有了顺丰快递员在路上翻了车也会爬起来继续跑的情景。

顺丰的成功在于其模式的标准化和精细化。每个人一旦被卷入这个庞大的体系，只需照章办事，就可以找到自己的位置和角色。虽然，顺丰是一家B2C的快递公司，但在本质上，和多数物流公司一样，还是B2B的思维。简言之，在执行端，是不需要员工太多自我决策的。

顺丰的“钱规则”就一个关键词：天下武功，唯快不破。

第一，速度快。这些年特别是电商发达以后，快递业的价格战也是很厉害的。但是，顺丰不玩，顺丰就是“骄傲”。用过顺丰快递的都知道，北京到上海，通常是次日达，20元。这个价格几乎是同行的一倍。甚至于，当同行都琢磨如何降价的时候，顺丰还涨价。为什么顺丰敢把价格标高，因为用户认它，这就是口碑。王卫是真正地把快递做成了“快递”。你可能觉得这是废话，但事实上，中国的很多快递公司都是“慢递”哎。

第二，布局快。王卫今天做的事，很可能是你明天要做的事。比如2009年，经济危机非常严重，很多小快递公司都死了，王卫的顺丰也经历了历史上少有的亏损。但是，王卫却做了一件令人瞠目结舌的事。申请成立航空公司，花钱买飞机。等其他快递公司从经济危机中恢复过来，再想追赶顺丰时，拥有自有货机的顺丰早就遥遥领先了，其他公司只能望尘莫及。

第三，创新快。谁是顺丰的核心资产？王卫说，就是一个一个的快递员。有这样的老板，精神上重视你，物质上不亏你，你能不好好干吗？王卫起家时候，快递员的年龄层主要是60后、70后，现在90后都出来混了。老快递员们有的做电商，有的做“嘿客”便利店，都转型寻找到了出路。很多人一看“嘿客”，这什么呀，四不像。但是，论创新精神，王卫和他的团队又走在了前面。

晓云说

快递业务并不是顺丰创造的，但王卫通过建立服务标准（直营），提供服务承诺（快），提升了中国整个快递行业的服务质量。快递行业，原本不起眼的行当，因为顺丰，眼下成了投资人眼里为数不多的价值洼地。

2003年前，顺丰的业务量不到宅急送的三分之一，两年后，顺丰的业务量是宅急送的两倍。2003年SARS爆发，这场公共卫生领域的危机事件却成为顺丰历史上最大的商机。“危”与“机”的相关性，在顺丰那里得到了最好的诠释。

读着顺丰的故事，我不禁感慨：计件工资制，大家都烂熟于心，而王卫却运用到了极致；或加盟或直营，本无可厚非，而在顺丰却是一场革命。MBA的教案里该如何点评顺丰，如何点评王卫？