中国工商银行新疆区分行　　姜红光

加强小微金融专业化队伍建设的实践与思考

中国工商银行新疆区分行姜红光

随着金融市场的逐步放开，市场竞争日益激烈，加之经济下行带来的信用环境日趋复杂，商业银行信贷业务特别是小微企业信贷业务发展面临严峻挑战。业务要发展、风险要管控，需要一支人员充足、结构合理、业务过硬、管理科学、风控规范、高素质的专业化队伍。抓好这支队伍的建设、管理和壮大。对商业银行的健康可持续发展将起到至关重要的作用。笔者结合自身的工作实践，结合当前小微企业信贷业务发展要求，在分析新疆工行基层信贷队伍建设现状的基础上，就加强基层信贷客户经理队伍建设谈几点浅见。

一、加强小微金融专业化队伍建设的重要意义

（一）银行自身发展需要

以四家国有控股银行为例，2013年末贷款余额在总资产中的占比平均为51.8%，占据支配地位；各行净利息收入占比平均为76%左右，最高的超过80%。由此可见，信贷业务在当前和今后相当时期都仍将是商业银行收入来源的主业和主渠道。因此促进信贷业务规范化运作，加强和完善信贷业务营销管理，依然是商业银行经营的长久之策。小微企业是国民经济的重要组成部分，是经济发展的生力军。就新疆区域而言，小微企业已占企业注册总数的91%，创造的GDP是全疆GDP的35%，解决城镇就业人数近77%，税收贡献率占全疆的37%。小微企业发展已成为中央及各级地方政府重要工作抓手，特别是新形势下，小微企业发展离不开金融业的支持，小微金融也已成为银行增收的重要领域，服务好、支持好小微企业，需要银行相关业务人员特别是小微企业信贷业务人员的专注、专业、专心服务。

（二）专业化服务决定小微客户经理队伍的重要性

具有广泛基础的中小微客户是银行经营与服务的主体，而客户经理队伍又是承担接触广大小微客户、服务小微客户、办理业务、拓展市场、创造收益的主体，是一支贴近客户、了解客户、服务客户的前沿“突击队”，信贷业务制度和流程要求信贷客户经理与客户交“朋友”，深入挖掘、了解目标客户的真实情况、真实意愿以及找到契合点。中、后台合规性及风险管控固然重要，但没有前台的营销、调查、遴选、甄别、发放、管理，中、后台也只能是巧妇难为无米之炊，银行经营收益也就无从谈起。

（三）健全机构设置和岗位制衡的必然要求

近年来，银行业机构改革、人力资源改革、业务流程改革进一步深化，无纸化、网络化办公已成为基本模式。信贷业务前、中、后台分离，各司其职，相互协作、互相制约，流程设计科学化、制度化、智能化，中、后台力量得到了量和质的保障和提升，同时也对小微客户经理队伍建设提出了更高要求。信贷业务要抓好、要发展,就必须加强从业人员队伍建设，要有专门的信贷组织机构，保证一定数量的从业人员队伍，健全岗位职责体系，具备了数量充足、业务过硬的从业人员队伍，才是小微金融业务又好又快发展的基础。

（四）高素质的队伍是小微信贷业务持续健康发展的根本保障

信贷业务中后台是业务审查、把控风险及贷款管理的职能部门，决定着一笔贷款的健康投放和有效管理。正是银行内部这样规范化、制度化、科学化的流程管理制度，为防范信贷风险起到了积极的作用。但一个客户是不是优质客户、是不是银行应该支持的行业，企业运转、经营是否正常，贷款投放是否合理、能否按期收回，这些工作是一个信贷客户经理最先应该决定的。只有通过信贷客户经理实地、详细、认真进行调查、分析、甄别，切实将优质客户遴选出来，确定合理的融资方案，形成具有一定高度的调查报告及业务流程。这既要求信贷客户经理要有营销人员的机智灵敏，也要有全面的信贷业务知识；既要有洞悉企业“五脏六肺”的能力，也要有科学评判的手段。应该说信贷客户经理既要成为营销专家、也要成为信贷专家，更要成为管理专家，是前、中、后台各业务的“首席执行官”。只有客户经理掌握了较高的信贷业务技能和营销技能，具有良好的业务素质和思想素质，才能防止“病从口入”，将问题贷款堵在银行门外，而把优质客户请进门来，最终实现双方利益最大化。

二、基层小微企业信贷客户经理队伍现状

（一）人力资源严重不足

基层行小微客户信贷业务人员不足体现在两个方面，一是大部分支行有一至二名兼职客户经理，从事的业务较多，不能专注、专心做好小微企业信贷业务，如南疆部分支行全行只有二、三笔小微企业贷款业务；二是少数支行有专职客户经理，但管户太多，不利于业务发展，如我区某支行最高时小微企业贷款户数达90多户，管户客户经理只有三人，人均30多户，远高于总行小企业客户经理管户12-15户的标准。

县级支行是绝大多数商业银行最基础的分支机构，就我行而言，县域支行只设支行一个网点（部分县域无机构），服务一个县几十万人口，几百家小微企业及个体工商户，银行内设高、低柜业务，理财经理、大堂经理、外勤经理，现金库、内勤人员，管理人员等，现有人员只能勉强维持开门营业，保证最基础的银行服务工作，根本无力打造专业化要求极高的信贷队伍建设。

此外，由于前些年不良贷款高发，多数行法人信贷业务停牌达数十年之久，使各行法人信贷客户经理自然消失殆尽。集中审批制度的实施，又将一部分人抽调至一级分行，组成专业队伍，造成基层信贷客户经理的缺失。近些年，外资银行和合资银行陆续入驻新疆，行业的优秀人才，特别是具有良好机构客户资源的客户经理成为同业猎取的目标，导致一批相对比较成熟的的信贷客户经理流失，我行在一定程度上沦为新晋同业的培训基地。

（二）客户经理队伍结构不够合理

主要表现在缺乏与银行业务发展相适应的高素质的客户经理人才。绝大多数支行信贷客户经理年龄平均在46岁左右，中专或大专学历，少数通过成人高校取得本科学历，初级从业资质占70%左右。年龄偏大、技能较低、营销创新能力不足等情况较为突出，学业务特别是学习新业务、新知识的自觉能动性不足。即使有少量个人信贷客户经理，对法人信贷业务特别是小微信贷业务基本都是门外汉，没有能力、也没有时间去接触其他信贷业务。从某种程度上讲，局限于业务操作，不能胜任客户经理所必须承担的工作任务，体现不了客户经理的主要职能。

（三）客户经理考核激励机制有待完善

基层信贷客户经理兼职较多，一人从事多种专业，小微企业信贷业务考核要么实行100%的定量指标，要么捆绑多专业考核指标，其科学性有待商榷。因此，基层信贷客户经理贡献度测定是个非常重要而又积极的工作，必须做到科学合理，否则就不能真正将小微企业信贷业务考核建立在指标量化、科学管理的基础上，绩效考核的指导性和权威性难以有效体现，既不能充分调动客户经理的积极性，也无法凸现小微企业信贷业务在我行的重要性，势必影响到客户经理制度的实施和完善。

（四）客户经理的培训机制不健全

面向基层小微企业信贷客户经理的业务培训，一级分行层面每年组织至少一次集中培训，参加总行网挂课件的自学培训随总行要求而定，就实际情况看，效果不甚理想。基层信贷客户经理作为经营银行信贷产品的营销管理人员，要能切实有效提供一揽子金融服务，需要掌握较为全面的经济、金融基础理论以及宏观政策，要了解银行相关的产品、具备一定的业务技能和服务营销技巧等。目前的教育培训机制存在一定缺陷，要求客户经理自身学习提高的因素较多，而忽视了外部应当给予的适当压力。另外，建设有针对性的培训体制和学习环境也是决策者们不容忽视的重要一环。

（五）基层行管理者恐贷、畏贷心理作祟

前几年，由于不良贷款的集中爆发，使银行信贷经营陷入极为艰难的境地。为强化信贷管理，重塑良好的信贷文化，我行通过落实不良贷款责任认定和追究制度，对部分违规操作的相关信贷经营及管理人员进行了严肃问责和处罚。严，是制度严，是保障业务健康稳定发展，银行经营可持续发展的基石，无可厚非，但作为经营者、经办者来说，风险的可承受性，特别是个人职业生涯的风险可承受性，对于大部分经历过或见证过责任处罚的人来说，心理阴影仍未消除。因此,抓业务发展就选择性地抓无风险、见效快的其他业务，同样可以完成支行经营利润目标，是相当一部分基层管理者的真实心理。

三、加强小微金融业务客户经理队伍建设的思路

（一）小微金融队伍建设首先要有完整的顶层设计

基于合规审查及风险管控渠道已逐渐成熟，重点抓好基层行信贷客户经理队伍建设势在必行。基层行信贷队伍建设必须先行顶层设计，将基层行信贷客户经理队伍建设纳入一级分行渠道管理部门归口管理，建立规范的管理制度，要求在基层行设立独立的信贷业务部门，为便于集约化管理，县级支行可以将公司、个人信贷业务纳入一个部门管理，将岗位、职责梳理清晰，要求足额配备客户经理人数，并纳入渠道管理监测，人员调出产生的空缺必须在规定期限内补齐，只有这样有规划、有设计、有要求、有管理，将基层信贷队伍真正打造成强大的“战斗队”，改变基层行随意的、松散的信贷经营管理模式，才能从根本上解决银行信贷业务健康可持续发展问题。

（二）加强小微金融从业队伍的结构性、稳定性管理

一支高素质、稳定的专业队伍是业务健康稳步发展的基本保证，信贷业务不同与其他业务，贷款从发放到收回，期间的管理是专业的、连续的、高水准、高质量的，一名成熟的、高素质的信贷管理人员是要有较高的知识水平、业务能力以及工作经验的，因此，必须将有一定银行业务知识、分析判断能力强、有资质的年轻大学生充实到信贷队伍中来，并保证信贷客户经理队伍的相对稳定，当然，要在保证信贷客户经理的职业生涯晋升渠道畅通的前提下保持一定的稳定性。

（三）抓好客户经理队伍的业务培训和素质提升

信贷客户经理素来要求知识全面、善于观察，勤于动脑、动腿、动嘴、动手，而且要认真、仔细，判断准确，认定标准，即要有知识的沉淀也要有经验的积累，是银行经营中的中坚力量。因此，信贷客户经理要在加强自身修养提高的同时，各级行要注重培训教育工作，新从事信贷工作的人员必须首先进行集中系统的培训工作，以信贷文化为主串将信贷工作提高到一定高度来使从业人员认识到它的重要性。同时要注重老队伍带新队伍的光荣传统，使新人在学习中积累知识、在工作中积累经验。信贷客户经理的培训教育工作，要进行系统规划和实施，形成制度。要做好基层行信贷工作，就必须将基层行信贷客户经理队伍与中后台紧密联系起来，形成一个整体，筑成一道坚实的防火墙，只有这样，信贷工作必将成为助推我行可持续发展的真正动力。

（四）进一步健全对小微从业人员的激励考核体系

客户经理队伍是做好小微金融业务的基石，建设好、管理好这支队伍，必须要建立一套有针对性的与其业绩直接挂钩、灵活有效的专项绩效考核机制，以突出激励为引领，以风险防控为抓手，逐步形成科学有效的差异化的薪酬机制，凝聚并有效激励基层信贷客户经理队伍。这一考核管理机制应自上而下要求和传导，上级行考核基层行信贷业务特别是小微信贷业务的量化指标不低于全部业务指标的30%，甚至可达40%，促使基层行管理者的精力、绩效等人力物力资源向信贷业务倾斜。

（五）培育先进的信贷风险文化

银行是有经营风险的，风险的可控性与管理息息相关，银行业务发展过程就是风险管理的过程，也是创造价值的过程，信贷风险是一种文化，是信贷从业人员在经营信贷产品过程中融入了自己全部心血的管理过程，其目标是追求安全，减少损失，就是创造价值。认识并理解风险管理的重要性，并将风险管理运用到信贷经营活动中，摒弃只管营销不考虑风险的片面思维模式，自觉树立风险收益相匹配的营销理念，形成良好的风险管理的效益观，必将极大推进信贷业务特别是小微企业信贷业务的健康可持续发展。

栏目主持：王梦琪