【摘要】随着市场经济的发展，施工企业在项目投标前期的成本控制、项目中标后的标后预算以及项目的完工结算都需要项目各个部门甚至公司各个部室的紧密配合，才能将项目的成本管理工作真正落实下去。

【关键词】标后预算 成本监督 总额控制 考核指标

一、项目投标前期的成本控制

随着市场经济的发展，公开招标逐步规范化，市场信息的逐步透明化，使得施工企业中标难度越来越大，最终施工企业经常为了中标，采取低价中标，最终造成恶性竞争的状态，因此对一个项目要从项目投标的前期进行成本控制就显得尤为重要。投标时主要有标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等，对整个公司来说费用的叠加也是一项不小的开支。因此，提高中标率、节约投标成本，成为控制项目成本的一项重要内容。因此划清部门职责，捋顺岗位职责，提高投标人员素质和责任心就显得尤为重要。不能有标就投，而是要在内部先进行认真的分析研究，有一定把握的才能够投标。同时，对投标发生的各项费用，要与标价相关联，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。

二、项目中标后的成本管理

项目中标后，公司要与项目管理团队签订经营承保责任书，因此需要将项目各项成本细化，将其成本落实至项目部运行费、各分公司机组管理成本、各分包商分包费用等项目中，在项目运行时，更于盈利及亏损部分做出合理预测，综合平衡，在成本有效可控的基础上降本增效。现就如何进行成本管理提以下几点意见：

（一）项目标后预算的管理

第一，对项目部本部开支的现场费用，应根据项目的规模核定项目部的人员、车辆等情况，从而制定项目部的管理费用预算，特别是对业务招待费、会议费、住宿费、奖金等重点费用要核定标准，总额控制。

第二，对于内部分包的工程，要与内部单位签订内部工作量协议，确定内部分包成本，内部单位按月进行报资金计划，并于其每月进行内部分包结算。内部分包成本的控制，主要是以下几个方面：一是人工成本，不仅要有人员的计划，而且要对有人员劳务费用结算的控制计划，防止多上人员多结劳务费用。二是内部机械折旧费用，对于自有施工机械、车辆采用内部折旧费用结算的方式，所有的机械在进入项目部现场时必须经过项目审批，防止自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对其他队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。

第三，对外部分包工程，除了严格按照分包商准入资格进行审查外，还要严格按照招投标管理办法对其进行招标，从而科学、合理地确定分包工程价格。对于分包队伍的管理，可以参考甲方的一系列管理办法结合公司实际情况来管理分包队伍，包括从分包合同的签订、工程款的结算、质保金的比例等。这样无论在与甲方结算还是内部审计都能严格控制分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。现在的施工单位分包工程比例越来越大，因此对于分包队伍的管理不能仅仅局限于项目部，总公司要加强对这部分工程的监督检查：一是从选择和审批分包队伍时就开始介入监督；二是要严格审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门要对分包工程要建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。

（二）规范施工现场管理

在实际施工中，难免会遇到设计变更、现场勘察情况有出入、征地补偿等问题，项目的预算管理人员要结合合同条款，对于这些事项及时与现场监理沟通，并办理签认手续，取得索赔依据。

（三）施工过程中的成本监督

项目中标后的标后预算，只是确定了成本管理的目标和标准以及责任的划分，但是贯彻执行的力度和最终落实的情况，不能等到完工后算账再说明，因此要在施工过程中必须加强监督、检查，及时与标后预算进行对比，制定相应的方案，保证标后预算目标的实现。具体从以下几个方面做好工作，一是要求项目部定期标后预算对比表，要根据责任部门报送标后预算执行情况，并对发生差异原因作出分析和说明；二是公司的相关部门要组成联合体，定期或者不定期的对项目部标后预算的执行情况进行检查。

（四）完工后的绩效考核

因为施工项目的特点，往往一个项目的结算可能在主体完工一两年内都不会进行完工结算，可能会出现当一个项目主体完工之后，部分人员会转移到其他项目，因此如何对项目的成本进行划分，以及责任的认定就显得尤为重要，所以对项目的绩效考核应遵循以下原则：

第一，项目前期的收入可以根据执行建造合同进行确认，但是项目完工的总收入，应以最终甲方签认的工程价款结算单为准。如果没有甲方签字确认的工程量价款单，财务不得以收入入账。并且要及时核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款等科目中隐藏问题。

第二，对于工程余料要做到及时收回，能用作其他项目的按照折旧，列支其他项目成本，如果需要处理的，需要按照公司的统一规定进行作价处理，不能由项目部人员私自变卖工程余料，所得款项进其他业务收入，入公司财务账。

第三，分包结算要按合同逐一清算，屡清分包合同总价、已付款、应付款，对超合同付款必须要有变更结算确认单，落实责任。

第四，分析该项目的各种应收应付。各项应收应付必须清理完毕，无论是对内部的单位借款或者个人的备用金，以及分包的应付，甲方的应收都要清理完毕，并落实责任人员清理。

三、要把整个项目的管理费用降下来，应主要抓好以下几个方面

第一，标后预算总额控制，项目中标时的标后预算要作为一项考核指标，各项数值一定要在其范围内进行总额控制。

第二，严格控制项目管理人员和租赁办公车辆，对于项目部人员的控制，要根据公司实际情况制定一套可行的方案，对于办公车辆的租赁要跟公司结合，尽量从内部单位进行租赁，对于外部租赁的车辆要严格执行审批手续。

第三，控制八项规定，严格控制相应的费用开支，严格执行事前申报和事后审批制度。

第四，对各项费用按标后预算定的责任部门，落实责任相关人员。

通过严格执行标后预算的总额控制，对特殊费用进行重点控制和监督，施工企业会随着成本管理的规范化、制度化、明细化，施工单位的经济效益会随项目管理水平的提高而好转。

参考文献

[1]陆惠民，苏振民，王延树.工程项目管理[M].南京：东南大学出版社，2002.

[2]桑培东.建筑工程项目管理[M].北京：中国电力出版社. 2004.

[3]吴涛，丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.

作者简介：倪波（1981-），男，汉族，山东潍坊人，供职于陕西燃气集团工程有限公司，职务：经营财务部主任，职称：中级会计师，本科学历，管理学学士，研究方向：财务管理。