蔡 建 平

(河南省第一建筑工程集团有限公司，河南 郑州 450000)



建筑施工企业项目经理对施工人员的管理要点

蔡 建 平

(河南省第一建筑工程集团有限公司，河南 郑州 450000)

分析了建筑施工企业项目经理对企业的影响,针对企业项目经理在管理中存在的问题,从现场管理、管理体系、培训教育、管理计划等方面，阐述了加强施工企业项目管理的策略，有利于促进工程项目的顺利进行。

施工企业，项目管理，管理体系

现代社会经济日益发展和城市化进程不断推进，促进了建筑业的巨大发展，其发展速度亦是势不可挡。建筑业的飞速发展，对建筑施工企业项目经理的管理能力水平要求也越来越高，作为企业项目的最高负责人，企业项目经理对整个建筑施工的成败起着关键性的作用。本文从建筑施工企业项目经理人的角度，对其管理问题进行了分析和探讨，旨在提高建筑施工管理质量。

1 企业项目经理对建筑施工企业的重要影响

作为建筑施工企业项目经理，是整个建筑工程项目的最高负责人，是项目实施的组织者，更是在工程项目中施工企业法定代表人的委托代理人。作为建筑工程建设项目的关键性人物与核心人物，企业项目经理人在项目管理中担当着非常重要的角色。一方面，项目经理人在建筑工程项目中充当着培训师的角色，需要对项目成员进行技术能力的培训使其不断进步以满足工程项目需要和提高个人综合素质；另一方面，项目经理人在建筑工程项目中充当着教练的角色，对施工人员应该在何时、何地、用何种方法最快最有效果的完成工作，项目经理人对此要加以训练和帮助；同时，项目经理人还担任着项目主体顾问的角色，对于项目施工现场中出现的各种问题要随时进行解答，以推进建筑项目工程的顺利进行。

目前，建筑施工企业中，已普遍形成以工程项目管理为核心的企业经营模式，而企业项目经理作为企业的法定代表人和企业经营方针及决策的执行者，其素质和能力直接关乎到项目运作、经营的成败和水平，对企业的社会效益和经济效益都有着很大的影响力。比如，某工程建筑由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，虽然其内容深度满足管理规划要求，但这样做其实是不符合程序的，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，是不允许发表的。更重要的是，建筑项目施工没有建立项目工程部，这对于日后的施工中出现的各种问题都没有办法得到及时的解决和改进，反而更加不利于快速完工。从上述案例就可看出企业项目经理对整个建筑工程的重要性。

2 企业项目经理管理存在的问题

我国开始正式推行企业项目经理负责制之后，规定必须取得相应的建造师资格等级证书的人员才能担任企业项目经理，因此建筑行业中项目经理的素质得到了很大规范与提高，现代企业管理制度也不断得到完善，但是我们仍然需要不断进步，需要看到我国与国际水平的差距，目前我国企业项目经理制度在实际建筑施工中仍然是存在一些问题的。

首先，企业项目经理的职业资格认证需要进行严格要求。现阶段，我国许多企业项目经理并不具备职业资格证书，这就造成整个管理团队资质水平不一，整体素质有待提高，而且行业内还存在着很多有实际能力水平但是考试通不过的，以及具有职业资格证书的而实际操作水平不够的现象，多数非一线的从业人员通过率较高，而实际项目管理经验较足的却因为没有精力和时间复习考试项目而导致通过率不高。面对这种现象，建筑行业需要对企业项目管理人提出更高的要求标准，完善选拔体系，健全项目管理人的考试制度，这样不仅有利于提高企业项目经理人综合素质，更加有利于提高项目经理对施工人员的管理水平。

其次，企业对项目经理的培养不够。要想不断提升企业项目经理的管理能力，企业就需要加强对企业项目经理向职业化发展方向的培养。但是目前在很多建筑施工企业中，这种系统的、可持续的培养体系还不够完善甚至还没有建立，导致一些项目经理缺乏提升其能力的培训机会，而经验丰富、实际操作能力水平高的项目经理普遍年纪比较大，企业普遍缺乏复合型项目管理职业化人才。另外，一些企业对项目经理的岗位规划缺乏激励性手段，使其晋升渠道不畅，容易造成人员流失和人才短缺。种种因素都不利于现代企业发掘和发展职业化的企业项目管理者，人员缺乏和能力不足将导致建筑施工现场人员的管理不到位，最终将会影响整个建筑施工的质量。

3 加强企业项目经理对施工人员的管理

3.1 加强建筑施工企业项目部的现场管理

建筑施工现场是问题发生的常见地，是变化因素最多的地方，企业项目经理必须加强现场管理的模式化管理，可以从以下几个方面着手。首先，项目经理可以发动全员管理，使每个人都参与到管理中，使每个人都具有主人翁意识和责任感，遇到任何影响集体利益和损坏集体形象的问题，每一个成员都有责任和义务进行过问和管理，并从自身做起，保证自身的行为符合现场施工准则。其次，项目经理要设专人管理。哪里发生问题，就该谁负责，该谁担当起来，一律不许逃避责任和互相推诿，使施工现场每一处的责任都落实到人头。同时，项目经理应加强施工现场的分解管理，对问题责任要分解，对人员责权也要进行分解。这种层次分明的关系性管理模式有利于加强对施工现场的每一位人员的管理，出现问题不仅负责人需要出面承担，相关的现场施工人员同样需要负起责任。

3.2 建筑施工企业项目的管理方法和手段

面对众多的建筑施工现场人员，项目经理需要明确每个人的工作职责和范围，明确施工人员的劳动时间等等。首先，面对现场施工人员多且混乱的局面，明确他们的责任和范围，使每个人都有其相应的责任和权利，了解他们自己的工作范围，有利于解决局面混乱问题。其次，项目经理需要对现场施工人员制定严格的劳动纪律。纪律是达成管理的一种手段，严格的劳动纪律有利于落实管理。只有对现场施工人员制定明确的纪律和制度，项目经理才能做到在现场管理方面的透明度和推行民主管理。项目经理还需要对施工人员的劳动时间进行明确，合理安排他们的劳动和休息时间，使施工人员做到劳逸结合，过度加班不一定会对建筑施工带来好处。最后，项目经理要为施工人员明确经济利益。使每个人的个人利益与整个企业的企业利益有机地结合起来，使底层员工做到与企业荣辱与共，成败共享，做到有目标和指标，做到有奖有罚。项目经理对此可以设置不同方面的奖励制度和惩罚制度，面对建筑施工进度、安全、质量等不同方面进行惩罚有度的薪酬划分制度。同时，可建立对现场施工人员的评分、考核制度，更加公开、民主地进行惩罚奖赏，调动施工人员积极性和工作热情。

3.3 建立完善的项目组织管理体系架构

现代化的建筑企业多为智能密集型企业，这就要求企业项目部门要具有完善的项目组织架构和项目经理制度体系，才能进一步对施工人员进行条理分明的管理。目前的建筑施工项目要求企业项目部下设有多个部门，各个部门管理人员都能够做好管理、技术、预算核算等工作，这些部门包括施工部、技术部、材料部、经济部门等等，这些部门看似很多，但是部门人员很少，主要原因是项目管理人员能够一专多能，减少了人力资源，这样不仅能够更加明确个人职能和工作范围，同时更能发挥管理的能动性。具体的工程项目管理体系见图1。

3.4 加强教育培训工作

项目经理有责任和义务不断加强和提高现场施工人员的技能水平和业务水平，这就要通过定期教育培训实现，通过对施工人员的培训，使他们不断学习新知识，提高个人综合能力水平，适应现代建筑行业的飞速发展。面对现代建筑行业中不断出现的新材料、新技术和新规范等等，仅仅运用传统施工经验和技能是完全不能满足的，项目经理需要将现场施工人员培养成为一人多岗、一专多能的随着时代发展的技术性施工人员。

3.5 制定计划并加强计划管理

项目经理在项目施工前，要依据项目合同、图纸以及相关资料等对项目施工进行制定可行性计划，包括进度计划、质量计划、劳动力计划等等，并且需要将计划有针对性的分派到现场每个施工人员的手上，达到目标要进行奖励，达不到要及时做出调整和采取措施，科学合理地对现场施工人员进行工作安排。

On management points of project managers over construction personnel in architectural construction enterprises

Cai Jianping

(HenanFirstConstructionEngineeringGroupCo.,Ltd,Zhengzhou450000,China)

The paper analyzes the influence of the project managers of architectural construction enterprises on enterprises, in view of the problem existing in the management of the project manager, and illustrates the strategies for the construction enterprise management from the site management, management system, training education, and management plans, so as to enhance the smooth engineering programs.

construction enterprise, program management, management system

1009-6825(2016)13-0246-03

2016-02-23

蔡建平(1976- )，男，高级工程师

TU712

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