孟琪　李亚玲

中国甘肃兰州石化幼教中心是企业性质的集团化幼儿教育机构，下属9所幼儿园。幼教中心以集团总体目标为导向，以人文关怀为基本出发点，将要达成的目标层层分解，通过对教职员工的工作表现和业务成绩进行考核分析，充分挖掘教职员工的潜能，有效促进了总体发展目标的实现。

一、优化管理组织，建立合理的组织架构

按照集权与分权结合、精简与效率兼顾、分工协作与权责相称等原则，幼教中心将管理机构的职能部门划分为6科1室。通过教学高标准、管理严要求、过程抓细节、安全重实效，建立了专业共建、资源共享的一体化、集团化、专业化管理机制。

二、梳理文化，共启愿景

幼教中心的共同愿景是：创新教育模式，打造精品团队，建设一流环境，创建石化幼教品牌。幼教中心将共同愿景渗透在文化建设当中，激发了团队对美好未来的不懈追求。

首先进行了制度文化的创建和完善。在60余年办园经验的基础上，不断制定、补充、修改和完善幼教中心的各项规章制度，编制了《幼教中心规章制度汇编》，各园据此制定一系列学习、教研制度，使核心理念成为领导、员工普遍认同和自觉遵循的行为准则。

其次，各园在幼教中心文化的引领下，进行了物质文化的迁移和辐射。将幼教中心办园理念、发展目标等结合本园园本文化、教育理念融入各园公共环境，通过个性化的环境体现中心与各园文化特色的不同和有机融合，耳濡目染地凝聚和感染了全体师幼和家长。

最后，展开了精神文化的渗透和提升。通过开展系列的师德主题教育活动、拓展训练等体验活动，专家讲座、团队学习、专题辩论赛活动，各种教学研讨、教育教学活动，引领，规范幼儿一日保教流程，规范教师教育行为，增强教职工工作的责任心，激发爱岗敬业的热情，引导教师理解、感悟、认同园所文化，为实现共同愿景而努力。

三、建立考评体系，助推愿景实现

幼教中心紧密围绕上级管理部门的总体部署和要求，以建立“责任层层落实，压力层层传递，激励层层链接”考核机制为导向，吸收现代企业管理的经验，结合幼教专业管理的特点，以人文关怀为基本出发点，设计了基于总体发展战略的员工绩效考评体系。

四、绩效考评的多途径实施

（1）分类分级，动态考评。幼教中心绩效考核遵循层级管理的模式，即以幼教中心考核各园，园所考核班组，班组考核员工的层级管理方式来进行。对于组织，幼教中心从关键业绩指标、专业管理考核与否决考核三个维度，对所属各园进行综合考评，各园分解细化中心指标形成幼儿园组织绩效考核办法和幼儿园事件考核办法。对于个人，幼教中心通过“主管领导定性评价”，对各科室长进行绩效考核；园所及各班组则利用周检、岗检、季检和随机抽检的方式对员工个人的工作履职情况从工作任务、责任心、主动性、合作意识及服务意识等几个维度进行量化打分，每月考核结果通过绩效考核会议讨论得出，对考核涉及不到的则通过个人“事件考核”进行完善。次年，依据上一年度在考核中存在的问题，逐层修订，形成新一年的绩效考核细则并通过民主议事会的形式下发新一年的组织绩效考核办法。

（2）抓住关键，提升质量。专业管理考核由机关各科室按照科室管理职责和工作标准相应制定考核细则，考核内容是对关键业绩指标未能涵盖的内容进行补充和完善。在绩效考评的时候，考评的是个人绩效，而每个人在不同方面的能力都会有差异，因此，选取关键指标时，不仅强调依据岗位职责规范，同时还要依据个人不同的具体情况，有针对性地制定。

然而，太多的项目同时运用于一个考评周期，则会浪费太多的时间用于收集考评信息。而且，在每一次实施考评的时候，也会动用过多资源，耗费很多人力、物力、财力。为此，我们将众多的绩效考评项目进行拆分，只选取其中的一部分做为当期考评的重点。在当期绩效考核后，可根据员工的实际情况，确定下一期的考评重点。

（3）严考硬兑，奖罚并重。幼教中心注重抓好考核结果的应用，通过严考核硬兑现，切实发挥绩效考核的激励约束作用。在月份考核中，注重抓好考核结果的兑现力度，对于考核扣分，严格兑现，除兑现个人外，所在部门也连带扣罚。对于好的典型事件和个人，园所实施重奖，改变了以往整齐划一的考核方式，既有统一的内容，又有个性化的内容，为绩效评价注入了具有活力的个性化空间，让每位教师都能有机会从多个方面来体现自身价值，激发了教师参与评价的热情，提升了教师发展的主动性。

（4）注重导向，抓好“短板”。在绩效考核实施过程中，中心注重把握工作导向，针对工作中出现的薄弱环节，抓好“短板”考核与指导，如：以各园出现的代表性问题的挖掘为抓手，找出差距，明确措施，在考核中严格落实，针对问题组织相关科室提出建议，各园结合建议制定切实可行的整改方案，幼教中心跟踪考核，确保了问题的整改进度和质量提升，实现精细化管理的同时，起到了引导促进各园保教工作质量提高的目的。

绩效管理的导向对教师的工作积极性和热情有着至关重要的影响，教师绩效评估是绩效管理导向的直接体现。实施中，我们注重将绩效与工资相挂钩，重点是向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的人员倾斜，向一线教职员工倾斜。同时，在绩效管理中适当增大奖励性工资的份额，使绩效奖励与教师的实际工作表现直接相联系，真正建立一种按劳分配、多劳多得、优劳优酬的分配机制。

五、超越绩效，人性管理

（1）层层制定教师发展规划，调动教师的工作热情。幼教中心制定了“打造专家型管理者、发掘学科带头人、发展名师、培养研究型骨干、带动全体”的师资培养目标，从中心到各园分别建立三年、五年长远培养规划，学年、学期短期培养计划，并引导教师结合园所目标设置个人发展规划。目标的层层分解有助于教师产生责任感，上下贯通，为共同目标而努力，便于实现绩效奖励从物质到精神的飞跃。

（2）树立团队意识，建立学习型组织。幼教中心注重团队精神、团队意识、团队作风的培植，通过支持性的沟通和尊重性的激励，使员工在团结、和谐、温暖、愉快的人际关系中生活。同时，坚持建立学习型组织，积极发挥管理优势，整合培训学习的问题和资源，在省内外专家的引领下，根据教师不同层次的需求，开展多样化的培训学习，形成了“学习—培训—践行—督导—评价”一体化模式，提升了教师队伍的整体素质注重。

（3）发挥骨干教师的引领作用，提升教师自我价值激励。我们结合学科及领域方面存在的问题，挖掘学科领域带头人，成立名师工作室，围绕领域中的热点难点，开展业务指导、科研攻关，解决领域教育教学中的实际问题。另外，还积极提供展示的舞台和交流的机会，鼓励骨干教师参与各级各类竞赛、异地献课、才艺展示及学术研讨活动，通过“走出去、请进来”的方式，使教师受到自我价值的激励，激发教师自主发展、自我提升。

（4）改善工作、心理环境，提高教师的工作积极性。一方面，积极改善教师的工作环境，为教师提供舒心优越的工作条件；另一方面，营造良好的心理环境，与每一位教职员工真诚对话，尊重信任她们，接纳他们的不足，宽容她们的错误，让教师感受到幼儿园的人文关怀，提升教师对幼儿园的认同感和满意度，使教师乐于工作，从而增强了教师工作热情，提高了工作积极性。

实践证明，通过凝聚目标，打造文化，以及人性化的绩效管理，充分调动了教职员工的积极性、创造性，激发了广大员工立足岗位，努力探索，勇于实践的工作热情，员工参与评价、自我提升的夙愿更加强烈，有效提升了人员素质，打造了一支高效的幼教工作团队。