王众

大中型集团在扩张中的一大内部张力在于遍布全国乃至全球的公司成了联合国成员，财务共享平台则通过整合与标准化让集团重回联邦时代。

当一个公司成长为家大业大的集团，拥有几十上百家企业的时候，就难免出现扩张后遗症。遍布全国乃至全球的兄弟公司在各自的领域和地域遵守和制定了自己的法则，以实现高效成长。当集团统筹时，却有了联合国组织的尴尬——各公司间已经形成了不同的语言和文化。通过科学、巧妙的整合，打破内部壁垒，成为了集团突破自我瓶颈的一个大招，这很不容易，却可以赋予大集团新生。

协鑫集团，一家25岁的、拥有近千亿元资产的民营企业，就下了这个决心，并找到了完美的切口，建成了财务共享服务平台这个巴别塔，保持、甚至提高了集团发展的加速度。

必要的中心化

在去中心化的互联网+大时代，中心化的财务共享服务恰恰是协鑫集团重要的、且行之有效的转型手段。

协鑫集团最初是以传统热电联产企业的建设和运营中起家，2007年在香港上市，目前旗下共有4家上市公司。2007年上市以后，协鑫进入了高速发展期，并走进了太阳能多晶硅行业，成为全球最大的光伏产品供应商和生产制造商；借助传统电力企业和光伏产品优势，协鑫也开始投入光伏发电业务，包括能源分布式一体化投资。随着近些年能源、金融两大板块的热度升温，协鑫开始涉足天然气开发，申请注册融资租赁公司、基金等，实现产融结合的发展新模式。……