达世伟

(中国人民银行洪江市支行，湖南　怀化　418000)



关于基层县支行人力资源优化配置的思考
——以怀化洪江市支行为例

达世伟

(中国人民银行洪江市支行，湖南怀化418000)

在中国人民银行基层县支行人员年龄结构老化的背景下，中国人民银行洪江市支行探索“功能定位，明确履职，优化考核”的人力资源配置新模式，成效初显。现结合当前县支行人员配置存在的问题，提出县支行人力资源配置的优化方案和建议，为上级行以及相关研究者提供参考。

人民银行；县级支行；人力资源；优化配置

一、洪江市支行基本现状

洪江支行现有正式员工18人，聘用制员工1人，业务岗临时工7人，工勤岗临时工3人，退休员工16人。领导班子配有1正2副，另有2名副主任科员，内设机构有3个股室，配7名正副股长。由于持续有员工到龄退休，支行人员数量不断下降，一度成为人数最少的支行，正式员工与退休员工人数持平，直到2015年分配2名大学生(其中1名为聘用制)，从其他支行调入1名员工，才扭转了支行人员负增长的情况。洪江支行管辖洪江市、洪江区两地，辖内有13家银行机构，银行机构主要分布在洪江区、黔城镇、安江镇3个区域，网点总数达80家，而人民银行洪江支行设址在洪江区，给有效履职带来诸多的困难，这与洪江区划变革的特殊性有关。1997年11月，国务院批准原洪江市和黔阳县合并成立新的洪江市，市治搬迁黔城镇。1999年6月，湖南省批准实施洪江市、区分治，设立副县级洪江市洪江管理区(即：原洪江市)。2002年6月，为进一步理顺管理体制，湖南省批准改设正县级怀化市洪江管理区，由怀化市直接领导，履行县级行政管理职能。由于洪江区划的变更，原人民银行黔阳县支行并入洪江市支行，设于洪江市支行原址(现洪江管理区)，实施洪江市、区分治以后，洪江市人民银行没有跟随洪江市政府搬迁新市治(黔城镇)，在洪江市、洪江区两地履行央行职责，并经理国家金库——洪江区支库，洪江市支库则由中国银行代理。2014年6月，洪江市人民银行收回洪江市(代理)国库，在洪江市黔城镇直接异地经理洪江市支库。

二、洪江市支行在人力资源配置中遇到的困难

(一)人员数量少，年龄老化，与履职要求不匹配。支行队伍缺乏新生力量的补充，结构老化、知识老化的情况严重，支行面临无人可用的窘迫境况，出现业务操作岗全部是临时工的情况，不得已把患重病需休息的正式员工调到一线岗位。正式员工与聘用员工的比例接近2：1，前台操作业务主要依赖聘用员工才能运转起来。

(二) 机构错位布局，重点不保，难以突显履职效能。洪江区与洪江市规模差距非常大(见表1)，洪江市人民银行履职重点理应放在洪江市，而洪江市人民银行设址在洪江区，一方面给支行在洪江市发挥有效履职造成诸多制约，另一方面也给洪江市各机构来人民银行办理业务带来很多不便。

表1　洪江市与洪江区数据对比

(三) 财务分配方式与履职要求不匹配：一是经费数量严重不足，保人员开支，还是保办公开支，难以做到平衡。二是主要按人头分配费用的方式，对于人少事多的支行，费用缺口更大，履职难度倍增。

三、洪江市支行人力资源优化配置的方案

(一)内部挖潜，提高人员利用率。精简工勤岗位聘用人员，把有限的人力向一线集中，优先确保业务岗位的人员需求，打破部门藩篱和岗位界限，实行跨部门的交叉兼岗。比如：人事政工股一名同志兼国库事后监督岗，金融业务股新来的员工兼办公室的行政出纳工作，刚转任非职的领导干部兼部分岗位的具体工作，为适应今后公车改革的新形势，安排专职司机到一线岗位跟班学习业务等。

(二)坚持标准，严把人员素质关。要求所有业务操作岗位的聘用人员必须持有会计人员从业资格证书，原来在岗还未取得证书者，采取提高薪资等措施激励他们积极考证，目前所有在岗聘用员工都取得从业资格。2014年洪江市国库招聘的临时员工，先通过怀化中心支库组织的跟班业务培训，又参加支行组织的规章制度强化学习，确保了上岗后的工作质量。

(三)创新模式，打开履职新局面。结合基层央行履职特点和“因事设岗、综合配置”的岗位设置原则，并综合考虑履职需要、内控要求及工作量基本平衡等因素，积极打破部门专业壁垒，将支库划分为两大类岗位，即基础业务岗、监管业务岗。基础业务岗以操作业务系统、经办窗口业务为主，主要由临时工担任；监管业务岗以履行日常监管职责、开展行政执法检查为主，突出人民银行的对外监管职能，由正式员工承担。经过优化整合后的岗位设置：(1)国库经办兼账户业务经办；(2)国库复核兼征信业务经办；(3)国库事后监督兼国库统计分析、12306投诉业务；(4)国库重要要素复核兼国债管理、人民币反假业务；(5)国库主管兼反洗钱业务、账户业务复核、征信业务主管；(6)分管行领导兼国库系统管理员、临时代班国库主管等。通过岗位整合和职能拓展，洪江市支库逐步形成了“一站式服务、一体化监管”的履职新模式，大大延伸了支行的履职触角，全面提升了支行在洪江市的履职效能和社会参与度。

四、相关建议

(一)明确支行的功能定位和履职内容。一是以国库、账户、征信等业务为核心的金融服务功能；二是促进地方发展需求与金融政策要求对接的组织协调功能；三是确保辖区金融稳定和谐发展的金融监管功能。

(二)简化和优化对支行的绩效考核模式。主要考核核心业务质量、重点工作完成情况，鼓励支行立足实际特色履职，激发员工创新工作的积极性，避免支行疲于应付，劳而无功，工作上同质化、低效化。

(三)解决人员费用与履职要求匹配的问题。按照实际履职需要合理核定支行编制，按照核定编制而不是实际人数核拨办公经费，可以激励支行减员增效，避免人手少的支行陷入人手少费用更紧张的恶性循环。