刘佳

【摘要】相较于全面内部控制体系，风险导向视角下的内部控制具有节约管理资源、降低执行成本、控制措施的针对性更强及提高业务办理效率等优势，因此近年来在我国国有企业中的应用日益增多。近年来国有企业由于缺乏完善的风险监控机制和内部控制体系而导致经营失败的案例层出不穷（例如彩电巨头长虹由于对经营风险防范不力而遭受巨大的坏账损失），为此研究如何构建高效适用、重点突出、操作性强的内部控制体系是国有企业建立现代企业管理制度的核心问题。

【关键词】国有企业 风险导向 内控体系

一、风险导向视角下国有企业内控体系建设的必要性

以国有房地产企业为例，笔者认为构建风险导向视角下的内部控制体系具有如下重要意义：

首先，由于国家宏观调控的效果逐步显现，加之经济平稳运行的新常态，国有房地产企业过去几年的高发展势头可能受到阻碍，同时国有房地产企业的风险意识差、防控能力弱、内部监管缺失、从业人员素质参差不齐、业务流程不尽合理等诸多弱点造成了巨大的发展压力，建立内部控制体系势在必行。

其次，国有房地产企业组织结构复杂且岗位职责界定不清，这对于重大事项的决策管理造成了混乱，而重大决策直接关系到企业未来的发展方向和发展势头，重大决策的失误对企业造成的影响可能是毁灭性的。因此，构建风险导向视角下的内部控制体系有助于严格防控重大决策风险，确保企业的健康发展。

二、风险导向视角下国有企业内控体系的建设

（一）现状调查与流程梳理阶段

对国有企业内部控制现状的了解，应明确调查的重点，根据《基本规范》总结的调查内容有：背景信息、内部环境（包括机构设置、权责分配、战略目标、企业文化、人力资源政策）、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督（包括内部审计、监督和检查内控的建立与实施情况、出具内部控制自我评价报告）等。需要注意的是，由于国有企业的性质为国家所有，因此领导人通常由国家任命，一方面他代表着国家的权利，是董事长；另一方面他也肩负着经营企业的重任，是总经理，这样的人员配置很容易造成企业组织结构中管理层权利与责任的混乱。因此，调查中特别要注意管理层的权责划分，这是下一阶段中流程再造和风险控制的基础。

在对国有企业内控现状进行调查的同时，还要对国有企业目前已有业务的流程进行梳理（梳理过程特别要注意的是与企业工作人员的配合）。在完成对流程的初步梳理后，要进行核实，通过部门小组讨论或请示部门及企业领导等方式，确定流程描述符合企业实际情况，因为只有这样，才能从流程中查找漏洞，发现风险点来进行防范和控制。

（二）风险识别与控制阶段

（1）查找风险点。对于国有企业而言，风险点的查找要从如下两个层面进行：①公司层面。公司层面的风险是指包括政治因素、市场因素、社会因素、自然因素、技术因素、员工因素等因素可能带来的企业在战略、运营、客户和供应商关系、融资选择方面的不确定性。在识别公司层面风险时，既可以采用正向思维法（从可能出现的风险事件中查找风险），也可以采用逆向思维法（在已知某一风险的情况下，通过分析引起风险的动因，识别相应的风险事件）；②业务层面，业务层面的风险是在前一阶段业务流程梳理的基础上，以业务流程步骤为主线，全面识别风险因素。在识别该层面风险时一般采用流程图法。将业务流程绘制成流程图，然后对流程图中每个环节以及每个岗位职责权限中可能存在的风险事件进行识别，并重点分析其中的关键步骤和薄弱环节。

（2）風险评估。风险导向视角下的内部控制要求国有企业管理层将可能产生重大风险的环节作为管理重点，而不是对企业管理的所有细小环节一并涉及。企业可以通过评估风险的重要性水平，对于不同等级的风险，有的放矢，有重点的投入管理资源加以应对。因此对已识别的风险进行评估，是风险导向的内部控制的重要环节。风险评估的方法大致有以下几种：概率统计法、蒙特卡罗方法、行业标杆比较法、情景分析法、风险价值法等。由于概率统计法和蒙特卡罗方法是纯粹的定量分析法，存在精确量化难度大、模型复杂等问题，一般需要聘请专门的统计咨询机构进行，故后三种方法在现代国有企业中应用较多。

（3）风险控制。国有企业应当结合风险评估的结果，通过人工控制与信息化系统控制、预防性控制与发现性控制结合的方法，对不同等级的风险给予不同程度的控制。结合《基本规范》和国有企业的特点，本文将详细介绍以下几种措施：

第一，授权审批控制。由于国有企业组织结构庞大，加上各部门之间的工作内容有所重合，审批权限大多依照约定俗成，缺乏明确的规定，越权审批或缺少审批环节的情况明显。为了保证授权审批控制的效果，国有企业应确保落实以下几点：一是企业所有人员未经授权，不得行使相应的审批权力；二是企业所有需审批的业务未经授权审批不能执行；三是对于审批人超越权限范围进行审批的情况，经办人有权拒绝处理。

第二，健全监督机制。国有企业并不缺少监督机构，例如监事会、内部审计部门、各专业委员会等，但是监督的作用并没有完全的体现。因此需要健全监督机制，将监督机构与董事会等管理机构相独立，赋予监督机构更大的权利，真正发挥监督的作用。例如，董事会要有至少一名监事参会、内部审计部门要定期对内部控制的执行情况进行检查等。

第三，完善岗位培训制度。对员工进行岗前及定期的岗位培训，有助于员工形成掌握操作流程、明确岗位职责、遵守岗位规范的良好意识。内部控制体系是全员参与的体系，而不仅仅集中在管理层，因此员工工作意识和能力的提高，关系到风险的全面可控。

（4）流程再造。通过对国有企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行分析，对其中不合理、不必要的环节进行削减，对易发生风险的环节增加控制点。在流程再造的过程中，要特别注意重要性和可行性：重要性是指对于存在重大风险或中等风险的环节要特别加强控制，对于存在一般风险的环节可以略过控制点，以避免流程过长过复杂，增加执行的时间成本和消耗不必要的管理资源；可行性是指再造后的流程符合业务办理的逻辑顺序，符合企业各部门和管理层的职责权限。

（三）推广与测试阶段

在试点单位的内部控制已经初步建立的情况下，要进行推广，重点注意推广过程要如何结合国有企业的自身情况；在推广执行之后，需要对执行情况进行测试，重点在于对测试中发现的问题进行修正。