晁楠楠

[摘要]：绩效考核作为考核员工的技能水平和业务水平的重要标准，对提高企业的效率和员工的积极性具有重要的作用。绩效考核是企业员工晋升和培训工作的重要依据。只有通过定期考核，才能让使员工查缺补漏，扬长避短，不断提高自己，不断成长进步。绩效考核也是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而使得绩效考核的应有作用未发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行、提出对策并设定的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。

[关键词]：绩效管理 绩效考核 问题及对策

一、绩效考核的相关概念界定

（一）绩效考核的定义

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的“双赢”。

（二）绩效评估的目的

是对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

（三）绩效考核的一般程序

（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表；（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分；（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工；（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核，员工应理解和服从考核结果；（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门；（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。

二、我国企业绩效考核的现状与问题分析

在我国，絕大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类：

第一类：企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。

第二类：企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。

第三类：绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。

我国企业从事绩效考核的还不长，企业管理体系还不够完善等原因，不可避免在绩效考核中存在一些问题：

（一）不重视工作分析

我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。公司对员工的考核由“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得员工把自己一个月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

（二）绩效考核的标准设计不科学

公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。大多数的绩效考核标准设计不，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一：一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二：以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。第三：工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。第四：采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

（三）绩效考核的评价者信息面太窄，选择失误

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。由于知觉差异的存在，有人提出了360度考核。然而，角色关系的不同，对某个人产生知觉的客观程度也不同，所以，不同层次的考核者在评定个体要素时，提供信息的重要程度也有相对差别。

（四）绩效考核缺乏对反馈结果的正确利用

结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分由于长期的封闭式的人事管理制度的，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息本可以充分运用到人事决策、公司对于绩效考核的利用都走向了误区，很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；这种情况下考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析。可以说这种绩效考核工作知识走形式没有实质性的作用；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、帮助和鼓励员工改进绩效、提高能力。

（五）绩效考核的过程中考核者的思维定式

绩效考核的过程中考核者的心理作用也十分重要常见的有：晕轮效应（haloeffect）、感情效应（emotioneffect）、居中趋势（centraltendency）、错觉归类（faultycategory）、偏松或偏紧倾向（strictness/leniency）、个人偏见（bias）、最近行为（recentness）。

三、提升我国企业绩效考核的对策

（一）重视工作分析，设计科学的绩效考核表

工作分析是人力资源管理活动的重要也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。

由于中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。

（二）明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核

绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要的搭配绩效考核方法。明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别，这样利于个竞争机制的形成。第三，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

（三）全面掌握考核信息，合理选择考核者

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。

（四）对考核者进行定期培训，逐渐消除心理偏差

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以。实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。

（五）进行绩效沟通和绩效反馈

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

參考文献：

[1]谢康.激励机制与绩效评估设计[M].中山大学出版社，2001.

[2]储企华.企业绩效管理[M].文汇出版社，2002.