供电企业预算管理模式改革与实践

2016-09-10泰州供电公司常淑华

财会通讯 2016年14期

泰州供电公司　常淑华

供电企业预算管理模式改革与实践

泰州供电公司常淑华

预算执行难、预算执行进度不均衡一直是基层供电企业的大难题。本文以泰州供电公司为例，分析其借鉴超越预算的理念，从预算管理体系完善、预算编制方法改革、预算控制分析方法创新等预算全过程管理出发，探寻预算管理模式的改革，从而促进预算管理目标的实现。

预算管理超越预算改进预算

目前，国家电网公司预算管理实行“一级决策、两级管理、各级监督、层层落实”的管理体制，基层供电企业的年度预算由省公司在国网公司下达的年度总控目标基础上分解下达。从某种意义上说，供电公司只是一个“基层执行单元”，是一个“成本中心”，其预算管理的主要任务是在省公司的统一部署下加强对前端业务的预算监督与控制，以均衡预算执行进度、控制预算执行偏差。

一、供电企业预算管理模式现状

目前，江苏电力系统内供电公司均实行“自上而下”和“自下而上”双向结合的预算编制方法和费用归口管理制度，预算管理委员会对各归口管理部门的预算完成率进行考核。但随着“三集五大”的深化、SG-ERP应用的深入以及依法治企等规范管理要求的提升，现有预算管理模式的弊端已日益显现。

（一）易导致“预算松弛”当前“自下而上”和“自上而下”双向结合的预算编制方法和预算执行情况与业绩考核挂钩的管理办法，使得各归口部门为了各自的利益，往往会争盘子、要项目，高估或夸大项目成本和费用，低估售电量和售电收入；而公司预委会往往因为时间紧迫，预算审核也相对宽松，从而导致预算松弛。过于宽松的预算不但带来了大量无效成本，还为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，从而达不到实行预算管理的真正目的。

（二）易形成预算包干年度预算一旦下达，除特殊情况外几乎不再调整，财务部门则为了完成省公司考核指标采取各种方法督促各归口部门及时全面完成预算，导致少数部门把下达给本部门的预算看作是既得权利，认为预算有余而不用就是吃亏，更有甚者想办法花钱完成预算。这种预算“包干”方式不但导致无效成本，更给企业规范经营带来风险。

（三）预算执行难由省公司统一管控的预算模式导致基层供电公司的预算与经营计划、市场环境、企业实际等相脱离，全员预算管理意识薄弱，预算执行缺乏主动性。为了完成省公司下达的预算进度目标，财务部门往往绞尽脑汁，提出“建立周度分析通报机制”、“促进部门协动”等各种方法来催促各业务部门进行费用结算，由此也造成了财务结算大量集中在省公司考核周期末。

（四）预算执行绩效差目前供电企业预算执行情况的分析仅限于是否按序时进度完成年度预算目标，对资金的使用效果、项目的实施绩效不作评估和计量，从而导致大量重复、无效的项目安排，项目投资效率低下。

为了解决上述问题，2014年泰州公司在预算改革中导入“超越预算”模式，借助超越预算“适应性强、主动下放权力”的特性来探寻预算改革的思路，从而不断的推动传统预算模式的改进。

二、供电企业预算管理改革的主要做法

（一）健全预算管理体系原有的预算管理体系中，预算管理委员会直接对公司办公会负责，再将其制定的预算目标通过层层分解并下达到执行预算的各个部门，形成了一种金字塔型的管理体系。调整后的预算管理委员会参照适当分权原则，采用扁平状的管理组织架构（见图1），将执行预算工作的权力下放到信任的基层执行机构，基层执行人员根据实际情况自行决定业务预算的编制方案，高层管理人员专注于投资等重大的管理项目，实现了提高经营预算的效率并简化预算过程的目标。

图1　预算管理组织架构图

（二）改进预算编制方法

（1）建立储备项目综合评审制度，提高项目预算编制质量。公司实行项目储备制度，当年的项目预算须根据项目的轻重缓急从项目储备库中选取。因此，项目储备库中项目质量的优劣直接影响到项目预算编制质量。2013年起，公司推行储备项目综合评审模式，由专业的项目评审小组对各业务部门上报的储备项目从项目必要性、可行性、经济性等多方面进行综合评审，最终决定进入储备库的项目（具体流程见图2）。在年度项目预算编制中，公司依托SG-ERP系统中的“项目储备管理”和“预算管理”模块，确保纳入预算编制范畴的所有项目均来自于公司的项目储备库。

图2　项目评审流程总体规划图

（2）将非项目类预算执行零基预算与弹性预算相结合的编制方法。对于非项目类预算，目前基层供电公司是根据《江苏省电力公司预算编制导则》中的各类成本标准，采用固定预算与弹性预算相结合的编制方法。2014年起，泰州公司对该类费用实行固定预算与零基预算相结合的编制方法，对于公务接待费用、公务车辆使用费等三公费用实行固定预算，对于会议费、宣传费、生产车辆使用费等则实行零基预算法，由各归口部门根据年度工作计划或经营目标，预测本年度各项业务所需的费用额度、发生时间等，形成详细的费用预算明细表上报预委会办公室（申报表格式如图3所示）。预委会办公室进行集中审核后汇总各归口部门预算报公司预委会审批。

图3　部门预算草案申报表

（三）创新预算执行控制方法

由图2可知，感官评分与红茶浓度和浸泡温度具有明显的二次抛物线关系，随着浸泡温度和红茶浓度的增加，感官分值呈现先增加后下降的趋势。当A因素(红茶浓度)和C因素(浸泡温度)向峰值方向移动时，C因素等高线密度明显变小。当C因素水平较低时，等高线密度较稀疏；当C因素水平达到35 ℃以上时，响应面变陡，等高线密度变密，表明C因素在高水平时对响应值的影响显著。当A因素水平较低时，响应面较陡，等高线密度较密，表明A因素在低水平时对感官分值影响显著。

（1）推出“费用二十四节气表”法。借鉴年度工作计划的二十四节气表，公司创新推出费用二十四节气表（见表1），以便推进年度预算的顺利完成。费用二十四节气表的制定一方面依据部门年度工作计划，另一方面参考各项成本费用的收费标准，由各业务部门以年初预算方案形式上报公司财务部。财务部改变以往年度费用一次性下达的方式，根据各部门上报的预算方案按季度下达费用预算。一方面，由于费用二十四节气表是由各业务部门根据实际工作进度编制而成，故各部门能轻松完成月度预算，月底大批量领料和结算的现象得到了改善；另一方面，财务根据费用发生进度下达季度预算，有效杜绝了预算包干现象的发生，有利于预算的管控。

表1　费用预算计划进度表

（2）推进业财融合，促进预算执行控制点的前移。公司致力推进业财融合，结合公司“三集五大”建设完善提升，采用激励、沟通、考核等一系列措施，建立起跨部门的预算协同机制，有效促进了财务预算与业务预算的有机对接，推动了预算管理向业务前端延伸，拓展了预算管理的深度和广度。

一是建立健全纵横结合的预算责任体系。在纵向上，公司依据省公司下达的预算方案，将预算指标分解到各单位（或部门），由各单位（或部门）负责落实到各班组、各环节和各岗位；对预算执行情况，公司采取月度考核、发布通报和召开预算分析会等方式，敦促下辖市县公司加强内部协调与沟通，确保预算有序完成。在横向上，按照业务职责分工，公司各业务部门肩负着归口督导职责，即督促下辖各市县公司积极推进其归口管理业务预算的执行，并对业务预算完成情况承担连带考核责任。例如，公司营销部在完成本部业务预算的同时，还需督促和指导市县公司完成营销项目；公司在对市县公司执行情况进行考核之外，还会根据公司总体执行情况对营销部进行考核。

二是建立跨部门预算协同机制。财务预算是业务预算执行情况在价值量上的反映，财务预算的执行，必须以业务预算的执行为基础。根据公司专项成本费用项目的执行情况，预算管理办公室（财务资产部）定期和不定期组织召开跨部门预算推进会，共同研讨当前存在的问题，并制定推动预算执行的下一步措施。

（3）结合月度现金预算管理，强化业务预算管控。公司结合省公司“统一预算、分级管理、统一调度、综合平衡”的现金预算管理原则，制定了公司现金预算编制体系及其细化项目，明确了现金预算必须受业务预算约束、以可用的业务预算为前提，并要求各单位严格按照现金预算安排支出。通过现金预算与业务预算的结合，双管齐下，实现了现金预算和业务预算管控的双赢。

（四）创新预算分析考核方法

（1）加强预算全过程分析管理。以往公司对预算执行进度的分析仅限于财务结算进度的分析，这种分析过程仅能从结果上反映预算执行的结果，对造成这种结果的原因不加分析，或分析过程冗长。为了使预算分析更加直观、预算责任更加明确，公司采取了预算全过程分析管理方法。从预算下达、需求提报、合同签订、合同履约、物资领用、项目结算等业务全过程出发，建立起全流程预算分析体系（见图4）。

图4　1～5月份预算执行全过程分析图

（2）建立相对业绩考核指标。以往公司对各单位或部门的考核指标局限于“年度预算完成率”和“预算执行偏差率”，为改善这种考核指标带来的预算松弛现象，公司引入超越预算的相对业绩考核理念，在考核指标中引入“EVA（经济增加值）”、“EBITDA利润率”、“新增固定资产贡献毛益”等同业对标业绩考核指标。指标不设固定目标值，而是与相当规模的地市公司（扬州、镇江、南通）的相应指标进行同业对比，以此对各单位进行相应的考核与奖励。由于没有固定目标来考核绩效，减少了业绩目标制定过程中的博弈现象，预算松弛现象得到了改善。

（3）引入预算项目后评价机制。以2013年省公司预算绩效评价调研为契机，引入预算项目后评价机制，从评价导向出发确定了工程项目经济效益的评价内容（见图5）。在当前SG-ERP信息系统集成及业财融合的模式下，基于“大数据”理念归集整合与项目对应的资产、投资、成本、收入、费用和技术服务指标等信息进行项目综合效益评价，寻求供电企业效益导向的持续动态精益改进之路，推进电网发展方式和企业财务管理模式的转变。