王石被“逼宫”直戳国企改革难点

搞混合所有制改革，股东是“不管经营只收利润”做财务投资，还是积极介入经营管理，都要知道钱花到哪里了。完全做“甩手掌柜”，只会助长“内部人控制”之弊，使国有资产悄然流失。

6月26日，万科公告了其第一大股东宝能系的新要求：召开临时股东大会，罢免包括王石、郁亮在内的现任董事。其理由是万科是“内部人控制企业”，不利于公司长期发展和维护股东权益。这对当下的国企改革有不小的警示价值。

混合所有制“想说爱你不容易”

大股东怀疑管理层损害其利益，担心代理成本过高，这个问题有普遍意义。众所周知，发展混合所有制是国企改革的一个大方向，对健全现代企业制度、明晰产权意义重大。从理论上讲，产权越明晰，股东对资产的管控就越积极主动。

十八届三中全会以来，全国各地陆续推出各种版本的混合所有制改革方案。在探索股权激励与员工持股方面，上海先行一步，上港集团拿下了员工持股第一单。2014年年底出炉的“上港方案”堪称历次全国性国企国资改革涉及员工持股认购金额最大的一次“混改实验”。“上港方案”一个明显特点是拒绝管理层“一股独大”。按已生效并具有法定效力的《2014年度员工持股计划》，上港集团向公司员工非公开发行不超过4.2亿股股票，总募集资金总额不超过18.19亿元。其中上港董事长等集团领导班子成员累计持股占1％，其余99％的股份由1.6万多名员工认购。受益面占到上港集团公司员工总人数的70％，这或将创造历史上同类改革个案的受益面之最。

实际上，仅就上海而言，等待试行员工持股计划的市级竞争性国企还有数十家。2015年新年伊始，国务院国资委全面深化改革领导小组就审议了《关于混合所有制企业实行员工持股试点的指导意见》，员工持股将成为国企改革的重中之重。

但在实际经营中，专业门槛高，时间精力不足，很多制度难以真正落地。有人说，让管理层持股，让大家的利益绑在一起。万科发生的事情告诉我们，没那么简单：王石其实一直持有万科的股权，最新公告是760多万股，总裁郁亮也拥有730多万股。股东想要更多的回报，管理层想要更多的报酬，这两者之间的矛盾，只靠管理层持股还很难消除。

在吸引民资参股方面，仍处于探索磨合之中。2014年7月15日，中欧陆家嘴国际金融研究院执行副院长刘胜军在李克强主持召开的经济形势座谈会上坦言：“现在很多民营企业对混合所有制还存在三个方面的顾虑：一是政府拿出什么东西来混合？二是民营资本能占多大比例？三是混合‘联姻’后会不会受到干预？”刘胜军的担忧并非杞人忧天。2014年6月，华东有色控股的混合所有制改革宣告失败，重回国有身份。其中一个很重要的原因，就是混合“联姻”后行政逻辑与市场逻辑的冲突，在改制后半年多的时间里，公司董事长和副董事长相继缺位，股东之间甚至引发了6场官司。这场由人事变更引发的股东纠纷，一方面暴露了国有股一股独大的弊端，另一方面也暴露了政府意志与股东价值的冲突、市场主体意识与国有本位意识的冲突。

在万科股东大会上，王石受到各方“围堵”。

华东有色控股并非个案，对于民营企业来说，混合所有制“想说爱你不容易”。从这个意义上讲，混合所有制还有很长的路要走。

“断奶”：赶国企下水

即使进行了混合所有制改革，不同股东实行共治也有很大的难度。特别是国有控股的所有制企业中，高管人员仍然属于国家干部，他们的选拔制度和薪酬制度实现市场化存在很大困难，难以成为真正的企业家或职业经理人。

要让国企成为真正的市场主体，就必须去行政化，必须“断奶”，让国企（特别是央企）“一把手”更多地从市场产生，通过职业经理人制度来解决国企高管的选聘问题，造就一批“有志实业、无意仕途”的国企高管。

2015年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施。首批改革将涉及72家央企的负责人，包括中石油、中石化、中国移动等组织部门任命负责人的53家央企，以及其他金融、铁路等19家企业。值得注意的是，《方案》要求“薪酬改革应与中央企业负责人选任方式相匹配”。所谓与选任方式相匹配，就是不能再“当不了高官当高管”，除了根据不同企业的类别和性质，还根据企业高管的身份和选拔任用机制来确定不同的薪酬。国企的负责人如果是由组织任命、有行政身份的，就不能再拿着市场化的薪资，其薪酬应参考国家相应级别的公务员薪酬和国企的实际情况综合考量后决定。如果是通过职业经理人制度选拔产生，就要随行就市，实行市场化的薪酬。在此基础上，既要打破高管旱涝保收的铁饭碗，又要给予相应的激励，做到约束和激励相平衡。

在此背景下，国企改革找到了“河南模式”。河南的国企改革自1982年开始启动，至今已进行了35个年头。

除了资本层面的混改，在国有企业经营管理人员方面，也将实行职业经理人制度。

“以往国企管理人员都是行政指派，可以说国有企业的人事制度渗透着政府规则。”河南大学中原发展研究院院长耿明斋说，这样遴选出来的管理人才，未必适合市场的需求，导致一些企业运行效率低下。

因此，这轮国企改革对于国企高管的选聘，推行了职业经理人制度，面向全国甚至是全球进行选聘。

而在政策、管理层面，政府也会对国有企业改革加大投入。

“如果观察省委书记、省长等领导的行程，就会发现他们对煤炭、有色等困难企业调研密度非常大，这些调研也是为企业解决实际困难。”省社科院院长张占仓说，国企改革是一项复杂的工程，当企业遇到政策、决策方面的困难，省领导的调研或许能帮助企业解决很多问题。

避免“甩手掌柜”造成资产流失

搞混合所有制改革，股东是“不管经营只收利润”做财务投资，还是积极介入经营管理，都要知道钱花到哪里了，回报究竟如何。完全做“甩手掌柜”，只会助长“内部人控制”之弊，表面和谐的背后，可能使国有资产悄然流失。而国家审计对公共资金、国有资产、国有资源和领导干部履行经济责任情况进行监督，此时发挥了重要作用。

如今，审计有了不一样的变化。中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称《指导意见》）。

《指导意见》提出，对于权力集中的领域和岗位，实行分事行权、分岗设权、分级授权，防止权力滥用。将国企推向市场，建立规范完善的现代企业制度，落实法人治理结构，使得股东会、董事会、经理层、监事会、职代会、党组织等机构各司其职，内外部监督互相配合协调。通过科学规范的企业运营制度，让国企高管不能腐；设计完善的薪酬激励和约束体系，让其不愿腐；继续加大反腐查处力度，让其不敢腐。企业审计牢牢把握“权力”和“责任”这两个关键点，遵照“盯住权、看好钱、问好责”的工作原则，这些一定程度上在国企改革中实现了。

重要的是建立监督协同机制，解决内部人控制问题。长期以来，部分央企的内部人控制现象，使得内部监管形同虚设。《指导意见》提出实施信息公开加强社会监督，筑牢企业内部监督、出资人监督、专项监督、社会舆论监督“四道防线”。高悬决策问责、监督问责“两把利剑”，建立高效顺畅的监督协同机制。

“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。《指导意见》规定“对企业重大违法违纪问题敷衍不追、隐匿不报、查处不力的，严格追究有关人员失职渎职责任.建立健全重大决策失误和失职、渎职责任倒查制度，织密国有资产“安全网”，严防权钱交易、利益输送、贪污腐败等问题，为国企改革的深入推进保驾护航。对三种情况的渎职责任追究，是很严格的。

可以看出，这些制度设计体现出“奔着问题去”的指导思想，有极强的针对性。反腐不能只靠中纪委和审计署，若想根治国企存在的问题，需要从根本上改革国有企业的运行机制和外部环境，真正扭转并清除国有企业存在的腐败隐患，这就是制度建设。

连续五年中央企业的审计结果公告发布，使我们看到，无论是审计署、国资委还是中央企业，都越来越重视制度建设。具有预防、揭示和抵御的“免疫系统”功能正在形成，这是审计改革的最大成功。