于效军

对于一套成熟的人力资源管理机制而言，绩效管理体系导入企业不是一项很复杂的工程，但随着绩效管理的逐步深入，在与企业原有的管理习惯逐步结合过程中总有问题或不协调因素不期而至，就会出现绩效管理体系推进速度比导入时期缓慢的现象，甚至绩效改革流产。那么，有什么手段可以尽快跨越这个“陷阱”呢？

一、绩效改革是深层的变革

实施绩效管理不是简单制度上的变革，它对于员工价值观念上的影响远远大于表象上的操作形式。组织行为理论认为，从人的心理分析，变革会带来精神损失，员工潜意识里都会产生一种潜在抵制，这种抵制并不因为员工的职位不同而不同，这种倾向性会因为员工对新经历、高报酬的渴望而抵消。由于绩效改革对于各方，往往并不存在一个百分之百的利益，因此抵消也有多、少的分别，绩效改革就仍会存在抵制与支撑两种作用力，而这两种作用力的对比决定了变革的成功与失败。

二、绩效改革的抵制与支撑分析

1.抵制的类型及特点

分析表明抵制大致分以下三种：一是逻辑的理性的抵制，包括实行绩效改革后所需调整心态的时间，重新学习的额外努力，引入体系所需要的经济成本、绩效体系在技术可行性方面的缺陷等等。这类抵制是企业、员工接受绩效管理体系所预计付出的成本（时间、精力、物质消耗）。二是心理情感的抵制，这包括对未知心怀恐惧、对变革承受力低、对新的环境缺乏信任；……