陈明袁剑

论房地产企业成本管理存在的问题及对策

陈明袁剑

市场同质化、国家调控以及市场容量的限制使得房地产企业面临的形势越来越恶劣，激烈的市场竞争吹响了成本管理的号角，但是房地产企业现有成本管理方法无论是全过程成本管理还是动态成本管理都只能在一定程度上降低成本而无法从根本上破除企业面临的困境，如何在激烈的市场竞争中占据一席之地，成为成本管理人员亟待解决的课题，本文从现有房地产企业成本管理方法的局限性入手，结合房地产企业目前的形势，在房地产成本控制中引入客户需求分析以及供应链管理，以期为房地产企业成本管理打开另一扇窗，破解房地产企业的困境。

成本；成本控制；需求分析

在房地产黄金十年，房地产市场竞争不是很激烈，房地产企业的成本管理主要侧重企业内部成本管理，通过运用全过程成本控制和动态监控的方法，对费用产生的关键环节进行控制，达到降低成本的目的。然而，随着房地产市场产品同质化、国家调控以及市场容量的限制，房地产企业市场竞争日益激烈，越来越多的管理者发现现有成本管理方法已经无法适应企业的发展，企业迫切需要新的成本管理理论来指导其进行成本管理。

一、现有房地产企业成本管理方法的局限性

现有房地产企业成本管理方法无论是全过程成本管理还是动态成本管理，在一定程度上实现项目成本有效控制的同时，也日益显现出其局限性，主要体现在以下几个方面：

（一）现有成本管理方法使得企业成本可降低的空间越来越小

无论是全过程成本管理方法还是动态成本管理方法都更多地关注项目成本控制和单位成本的降低，通过扩大企业规模，采用一系列先进的手段和方法降低单耗，实现了企业对项目成本的有效控制，但是一个企业的规模不可能无限制扩大，而成本也不可能无限制的压缩和降低。

（二）现有成本管理方法对企业未来发展缺乏应有的导向和意识

现有成本管理方法的一个显著特征就是以项目本身作为成本控制对象，一味强调项目成本的降低，忽视了企业持续发展以及新业务的导入，缺乏对环境的应变能力，成本管理没有与企业的战略、所处的形势结合起来，对企业未来发展缺乏应有的导向和意识。而这种意识是在房地产企业完成转型，自觉调整自己的重要手段。

（三）现有成本管理方法一味强调成本的降低，而忽略了成本效益

房地产企业不同于一般的制造型企业，其实质是资本运营商，通过资本流通，使货币在运动中能够带来价值增值，从这一个角度来看，房地产企业成本管理人员在进行成本管理时更应该关注的是如何实现企业价值的增值，如何把企业的钱最有效益的花出去，追求的是使企业赚赚赚，而不是使企业省省省。现有成本管理方法将所有的精力集中于如何帮助房地产企业降低成本，节省资金，而忽略了成本管理的另一面，如何通过投资，为客户增加附加值，从而扩大企业利润增长点。

二、造成局限性的原因分析

（一）房地产企业缺乏自身成本管理人员

现有房地产企业成本管理人员主要来源于项目管理公司、工程造价公司或者施工企业。造价人员和项管人员关注的是整个项目的工程造价，施工企业成本人员关注的是整个项目的成本控制，这三类成本人员在其固有的思维中关注的重点始终是项目全过程的成本控制和成本降低，缺乏对企业未来成本战略的考虑和对下游客户群需求的关注。因此现有房地产企业成本管理人员没能适应其身份的转变，无法从房地产企业成本管理人员的角度出发实现企业成本管理。

（二）房地产企业面临的形势越来越恶劣

目前房地产企业面临的形势越来越恶劣，经济形势的不景气加上国家对房地产的调控使得房地产企业自身融资能力不断下降，再加上市场容量的限制和整个房地产市场的同质化，使得企业之间竞争越来越激烈。虽然不少房地产企业在项目成本控制和成本降低方面取得了不错的成绩，但是仍然无法摆脱困境，越来越多的中小房地产企业面临生存危机，如何培育自身的核心竞争力成为目前房地产企业亟待解决的问题。

三、房地产企业成本管理的几点建议

（一）培育房地产企业自己的成本管理人员

为了改变现有房地产企业成本管理人员的现状，可以从两个方面入手：一方面对现有成本管理人员进行再培训，补充企业经济管理方面的知识，帮助其适应房地产企业未来发展需要，并实行优胜劣汰制度，始终保持其活力。另一方面，在招聘新的成本管理人员时，重点考察其综合知识和能力，为企业招聘复合型的专业人才。

（二）将客户需求分析引入房地产企业成本管理

现在房地产企业产品同质化严重，竞争激烈，其中非常重要的一个原因就是缺乏对客户的需求分析，无法开发出符合客户需求的差异化产品。笔者认为房地产企业为了突破现有的困境，必须牢牢把握客户这个中心。一方面，根据客户需求、支付能力对客户群进行细分，以保证企业在不同地域市场进行准确的市场定位。在投资决策前根据不同地域、不同类型产品的需求和供应状况，选择投资需求和供应差距最大的产品，能够保证投资决策的科学化和投资的最大效益。在设计环节，借助互联网充分调查目标客户群体的客户需求和价值定位，让客户直接参与设计，根据目标客户群的需求和价值取向设计适合的户型、面积大小、绿化等等，牢牢锁定目标客户。使客户价值最大化将是房地产企业未来成功之本。在建设过程及日常服务方面以创造客户价值，追求客户满意为宗旨，一切为了客户，为了客户的一切。另一方面，开展客户满意度调查，对于企业而言，顾客就是上帝，对客户满意度的持续关注，能够帮助企业改进短板，提高企业的品牌度。

（三）从供应链角度对整个房地产行业进行战略整合

事实证明在愈演愈烈的市场竞争环境下，企业单纯依靠自身力量已经很难取胜，强强联合必将成为一种趋势，房地产企业也必须站在战略的高度，通过并购或战略联盟的方式整合产业链，以产业链的形态进入市场竞争中，例如，与设计院、施工单位、建筑材料供应商、房屋家用电器设备供应商、一流教育资源、装修公司等签订长期合作协议，以供应链的形式参与房地产市场竞争。

（四）转变思维，实现由低成本竞争向差异化竞争转变

随着房地产企业成本降低空间不断减小以及同质化日益严重，企业之间的差距不断缩小，低成本竞争优势不在，企业必须转变思维，实现由低成本竞争向差异化竞争转变，笔者认为房地产企业实现差异化的竞争战略可以从以下几个方面入手：市场定位差异化、产品差异化、营销差异化、服务差异化。

综上所述，房地产企业面临的形势越来越恶劣，企业急需用正确的成本观念来指导其成本管理。笔者认为在原有成本管理方法的基础上引入客户需求分析和供应链管理，培育差异化竞争优势，将有助于房地产企业实现精细化运营，赢得危机后的春天。

[1]刘志华.加强房地产企业成本管理的思考[J].企业研究，2014.04.

[2]胡根法.基于价值链分析的房地产企业战略成本管理[J].经营管理，2010年第4期.

[3]钱辉.基于顾客需求演化的房地产开发模式探析[J].现代城市，2008

（作者单位：山东广播电视大学、济南东拓置业有限公司）