关于企业集团母公司对子公司的财务管控探讨

2016-07-15彭雪钒

中国乡镇企业会计 2016年10期

关键词：母公司核算财务

彭雪钒

彭雪钒

本文分析了集团母公司对子公司财务控制工作中存在的问题，我们提出了要加强资金控制，进行会计集中化核算，注意把握公司治理结构控制，规范制度控制，加强人事控制，掌握控股公司信息，全面加强定期及不定期的审计工作等企业集团财务控制的实施策略。

企业集团；母公司；子公司；财务管控

引言

企业集团的财务控制工作是为了确保整个公司的经营利益能够最大化，通过集团母公司的财务控制来提高对整个企业的资本控制力度，确保企业的资金链条得以满足日常的生产经营活动所需。因此，企业应当加强对控制模式的选择力度，注重于合理性与科学性，进而实现我国企业内部管理改革活动的顺利开展。

一、集团母公司对子公司财务控制工作中存在问题

1.考核激励机制有待健全完善

在财务控制工作中，考核激励机制的建立较为重要。但是在我国企业集团发展中，由于受到多种因素的综合影响，如历史、经济、政治等，其激励机制尚未健全完善。另外，对于子公司的投资状况也缺乏科学且合理化的激励、考核机制进行约束，企业内部员工利益与集团利益并无直接关联，相关的财控人员日常工作得不到激励。

2.多重视事后控制，忽略事前、事中控制

许多文化类的集团企业在明确发展决策后，财务控制工作通常会停止在年度利润规划之上。大部分的集团在将整个企业的全年收入、成本支出、利润等指标明确制定后，便停止此项工作，未对其具体内容进行规划，对于财务管控目标达成的具体时间、季度、年度的财务预算工作均较为忽略。

3.财务预算控制缺乏统一性

企业集团在进行子公司的财务控制工作时，需对其内部实行全面化的财务预算管理，在预算体制中纳入子公司所有的经营、财务相关活动内容。但实际的状况是，在大部分的企业集团发展中，子公司均是独立化的进行自身的财务预算，未做到与母公司财务预算相一致，从而使得一些整个集团范围的发展目标无法更好的达成。还有一些由于改制、重组而产生的子公司，其管理层站在自身利益角度方面考虑问题，制定相应的管理制定及决策，力求获取到最大化的利益，却忽略了与母公司的共同发展。

二、企业集团财务控制的实施

1.加强资金控制，进行会计集中化核算

企业集团的资金控制工作是为了确保企业集团中的每一个下属子公司都能在资金流的控制下实现不断发展。资金控制作为企业的控制手段之一，是最能对集团成员造成影响的。在这个过程中，企业借助于多样化的资金控制手段，能够有效地提高对下属企业的发展认知与控制力度，发挥出资金的最大市场价值。

集团企业要从整个集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，实施全过程的管理，把集团企业的财务管理部门转变为集团的资本管理中心、资产营运监控中心、资本的筹措和调配中心以及资本扩张的投资中心。

母子公司资金控制的模式也涉及到财务控制的集权与分权模式，即各子公司是否有现金使用的决策权、经营权。企业集团资金控制的传统模式有统收统支和拨付备用金模式，这两种模式由于存在高度集权、缺乏灵活性、功能单一等弊端，而逐渐被淘汰。目前，较为常见和比较先进的两种模式是结算中心、财务公司。另外要采用会计集中化的核算模式在集团开展对子公司的财务控制工作时，集中核算是较为常见且重要的一种方式。所谓会计集中化核算主要是指：在财务控制工作中，母公司在日常工作中纳入子公司的会计核算内容，以此提升母公司对于下属公司财务信息及各类活动的有效控制能力。当进行集中核算工作时，需借助成立专属核算部门的方式。此专属部门的日常工作便是各下属公司的会计核算工作。会计集中核算工作的开展，其实就是指由母公司将子公司的核算工作完全承担下来，使得子公司的财管与核算工作得到实现彻底分离。集中核算工作的开展进行，母公司便可对下属公司的会计账本、报表等进行统一化的监控，严密掌握子公司的经济现状，确保其财务、会计的信息真实度及质量，为母公司进行下一步的财务决策提供助力。

2.公司治理结构控制

集团企业的财务控制需要建立在公司治理结构基础上，同时，一个企业治理结构的关键是企业的核心管理阶层的管理模式。所以，加强对企业核心管理层的构建是优化企业治理结构的前提。当然，这项工作的开展主要是从以下两个方面来展开，即，股权结构的优化以及核心管理阶层工作开展制度的建立和完善。首先，是建立以资本链为纽带的现代公司管理制度，以此来提高母公司与子公司之间的沟通、联系，使得母公司能够借助于资金来加强对子公司的管理水平。特别是随着企业集团经营规模的不断扩大，经营范围的广泛化，要求了企业集团需要具备更为充足的资金来维持自我的生产经营、管理活动，进而实现企业集团的可持续发展。而企业集团自身的财力总是有限的．而筹资既承担资金成本又面临财务风险，所以企业集团发展扩张的最好选择是利用集团财务控制的逐级放大性，使用有限的资金去控制最大的资本。二是建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。从机制的角度分析，财务控制决不只是财务部门的事情，也不只是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行的综合、全面的管理。建立一个具有社会化和专业化性质的董事会制度，正是企业集团财务控制系统对现代企业和公司治理结构的新要求。

3.推动制度控制，建设规范化集团财务管理

制度内容指的是企业通过一系列的财务管理管理制度来确保企业集团的子公司能够在财务控制中按照我国的会计制度来规范公司的财务会计信息处理技术，确保母公司与子公司的利益所得能够最大化，维护财务会计在企业发展中所能起到的积极作用。再者，倾向于集权的企业集团，为达到对成员企业的财务活动进行全面有效控制的目的，其财务管理制度的制定相对全面、细化一些；而倾向于分权的企业集团，其财务管理制度的制定则大多从宏观问题上着手。

4.通过人事控制来提高对控股公司的信息掌握水平

集团公司针对于子公司财务活动所开展的财务控制需要结合于人才的作用，确保财务管理活动的开展水平与组织成效可以为财务管理活动带来更多的积极影响。同时，各级子公司应当认真对待财务控制工作，提高责任意识。在这个过程中，首先应当要完善子公司财务工作的管理机制，具体可采用下列措施：指派集团控股公司财务部门负责人任子公司监事或董事会成员；各子公司财务负责人由控股公司委派，其行政工资关系隶属控股公司财务部门，有的子公司的财务负责人也可以由控股公司财务部门派人兼任；子公司财务负责人应定期向控股公司汇报财务状况、经营成果和重大财务信息，以便控股公司及时掌握相关信息。

5.全面加强定期及不定期的审计工作

母公司对子公司的财务审计主要分为内部及外部两方面。所谓外部审计主要是指，由专门的会计事务所对下属公司财务报表进行观察审计。而内部审计则是指，由母公司中的审计人员进行审计工作。内部审计工作的开展不仅仅是对下属公司财务状况的全面监管，还包括内控制度评判、稽查等工作。母公司可依照财务风险的具体大小对下属公司进行定期/不定期的审计工作。而下属公司则依照最终的审计报告对日常管理中存在的问题予以妥善解决，以此帮助与母公司一同实现整个集团的发展目标。