广东肇庆学院教务处 丁孝智

日本文化与企业经营管理

广东肇庆学院教务处 丁孝智

日本文化在吸收中国文化和欧美文化的基础上形成了自己的特点，并体现在具体的企业经营管理之中。因此，学习和借鉴日本企业文化的建设经验，对我国企业开展全球化经营具有重要意义。

日本文化 企业文化 经营管理 启示

1　日本文化的基本特质

日本文化虽然在历史上曾出现过“汉文化一边倒”、“西欧文化一边倒”，也曾出现过“国风文化热”、“国粹主义思潮”等，但经过不断磨合最终经过去极端化倾向，建立了一种融合外来文化的“和魂汉才”和“和魂洋才”模式[1]，由此形成了日本文化的特质。

1.1基于家族主义的集团意识

日本人是一个自我意识比较淡薄的民族，很少用“我”这个主语强调自己。在日本，“家”是其成员赖以生存的根基，当一个家难以保障其成员的生活环境时，就会扩大家的外延，并根据人们在生产、生活中的某种联系与其他家庭结合成为村落共同体。这种外延式的结合最终形成诸如企业、学校、社团，并将整个国家也纳入了家的范畴。在长期的生活实践中，日本人逐渐养成了以家族主义价值观来处理社会事务的习惯，“家”被他们看成是每个成员维持其生存的利益共同体[2]。与之相应，日本人还具有强烈的“集团意识”，一般情况下，日本男子与家庭成员聚在一起的时间不会太多,他们会将大部分时间用在与自己联系密切的小集团活动中[3]。美国人向别人介绍自己时会说：“我是工程师约翰”，或“我是卡车司机迪克”。而日本人往往说：“我是日立公司的山田”，或“我是三菱重工的加藤”，把自己放在所属集团之后。有学者将产生这种文化特征的原因归之于地缘性共同体意识和长期封建领主制村落共同体的社会存在形式。正是这种社会形式的长期存在，导致产生对群体的归属和依赖心理，并将市民阶层和武士阶级的群体特征融合进去，形成了十分强烈的责任意识、荣誉意识和忠诚意识[4]。

1.2建立在实用理性基础上的价值取向

中国学者陈荣耀曾将日本文化概括为三大理性：一是由于资源缺乏而拼命工作的生存理性；二是历史上曾经落后而奋发有为的危机理性；三是接受儒家文化而形成的人文理性[5]。这三大理性的集中体现则为实用理性的价值取向。日本是一个非常现实的民族，强烈的生存危机导致他们将现实的东西看得无比重要，甚至将不择手段地获得“成功”作为惟一正确的价值标准。这种实用理性与日本人的集团意识结合在一起，又形成了集团实用主义。在日本人看来，只有现实的才是正确的，过去的行为不管对错都没有必要忏悔。为了本民族的利益，甚至可以毫不犹豫地去牺牲个人和其他民族的利益[5]。

1.3强调“忠”与“和”的伦理规范

在日本，最能体现家族本位文化特征的是“忠”与“和”。“忠”原本是中国的传统伦理观念，传入日本后与其武士道文化结合起来形成了非常强的伦理影响，一度甚至成为日本人伦理道德的最高标准。“忠”最主要的特征就是要求所有成员要像对待自己的家长一样效忠自己的上司。“和”贯穿于日本人处理家族和社会事物的各个方面，它要求每个成员必须和睦相处，精诚团结，忠于家庭、集团和国家。“和”文化理念最终演变为一种自发的合作意识、和谐意志和自我牺牲精神，这种理念成为维持日本各个集团乃至国家有序性和稳定性的最重要文化基因[2]。

1.4遵崇尊卑有序的等级观念

受历史传承的影响，日本人将社会上存在的等级差别看作是天经地义的事情，以此确定的人际关系也自然合情合理。在日本，维持每个小集团内部凝聚力的重要条件是将每个成员划分成地位不同的等级，并通过各种有形或无形的约束形成严格的等级观念和尊卑序列。在日本人看来，所有等级和地位都是由家庭出身决定的，集团在一定程度上就是一个人身份和地位的象征，个人利益与集团利益休戚相关，集团的发展就是每个成员的生命线。由此，每个人对自己在集团中的位置十分敏感，并以此决定其处事方式和行为举止。

1.5突出纵向关系的人际交往模式

一般而言，人与人之间的交往关系存在纵向和横向两种关系。纵向关系主要指上下级之间的关系；横向关系则包括同学、同事、亲戚、朋友之间的关系。由于现实中日本人对自己的身份和地位十分清晰，因而他们更重视处理好纵向关系，而不太在意横向关系[6]。比如在一所高校，不同职称和学位之间的老师与学生之间形成了一种链条式的纵向关系，与教授关系最密切的依次是讲师、助教、学生，最后才是与他共事的其他教授。为此，也有人将日本人的这种人际关系模式称之为“线状关系”[3]。

1.6谦卑与傲慢并存的矛盾心理

等级观念强烈的日本人，在行为上往往表现为谦卑与傲慢并存的特征。当初次见面时，日本人上往往对你礼貌有加，甚至十分谦卑；当一旦知道了你的能力、地位等在他之下时，马上会变得傲慢和盛气凌人。最典型的事例莫过于“二战”前后日本对美国的态度。战前日本对美国可谓不屑一顾，态度狂妄至极。但随着日本战败，美国占领军开进日本，日本人的态度立刻发生了180度大转弯，由傲慢自大迅速转变为谦卑温顺。用一位美国随军记者的话说，早晨的外国记者怀着惴惴不安的心情跟在荷枪实弹的盟军队伍后面踏上日本的国土，原以为会遇到日本人大规模的抵抗和仇视，而现实却是，一路夹道欢迎的日本民众，嘴里高喊着“哈依”。到了中午，这些记者们已经收起武器，傍晚既可以大摇大摆地到当地商场购买商品了[7]。为什么会出现这种现象，原因应该就是日本文化的这种矛盾心理所致。对日本人来说，没有与美国人较量前，自认为日本人很强大。当与美国人较量后，发现美国人比日本强大的多。于是，傲慢立刻变成了谦卑，一切唯美国马首是瞻。他们知道，只有讨好美国，才能得到帮助，日本才有好处。

1.7诚惶诚恐的危机意识

日本国土狭小、资源贫乏、灾害频繁，严峻的生存危机导致日本人不得不谨小慎微，对周围发生的任何变化都保持高度的敏感和警觉，由此也养成了特别细腻的思维习惯和处事方式，凡事都会精打细算，斤斤计较。尤其是“二战”后，日本经济一度十分萧条，满目疮痍，百废待兴，全国上下更是弥漫着十分强烈的生存危机[2]。关于日本人的这种危机意识，有人将其比作是鹿群里跳进一只猴子。由于历史并没有给日本带来什么辉煌和荣耀，从古至今都是在不断学习世界上先进文化的过程中发展起来的，谦卑和不自信始终在日本人的身上交替出现。即使后来跻身到发达国家的行列，但自身的不自信仍然导致其存在一种如履薄冰的危机意识。这就好比一只小猴子突然跳进了高贵的鹿群中，不仅鹿群会感到诧异，即使猴子也会奇怪，自觉不自觉地会产生这样的困惑和疑问：我是谁？我怎么会跟他们一样？我还行吗[8]？

2　日本文化在企业经营管理中的体现

日本独特的文化特质对企业经营管理产生了深刻的影响，形成了具有日本特质的企业经营管理模式。

2.1突出劳资共同体的终身雇佣制度

终身雇佣制度始于明治时代，是一种家族主义集团文化的集中体现，战后特殊的历史环境得到进一步强化。“二战”后，随着日本经济的高速增长，一些企业为了确保拥有足够的劳动力资源，更加倾向于建立一种长期稳定的雇佣关系。此外，战后日本模仿美国制定《工会法》、《劳动关系调整法》和《劳动关系基准法》，以及一些企业对占有高市场率追求，也加速了终身雇佣制的普及化。终身雇佣制不仅减少了劳资间的矛盾和冲突，也有利于调动企业员工开展技术创新的积极性，由此形成了日本企业参与全球竞争的重要资源。

2.2强调论资排辈的薪酬制度

从20世纪20年代起，日本企业开始实行年功序列工资制。到60年代，虽然一些企业尝试实行混合薪酬体系，但从总的情况看，日本企业薪酬制度的基础仍然是年功序列工资制[6]。这种制度的突出特点是以年龄、学历及连续工作年限作为薪酬发放的标准。一般情况下，年龄大小、工作时间长短将直接影响其薪酬的高低。如果有员工要中途离开企业，那么，他在此前积累的工龄将会失效，在新的企业工作后，所有的工作经历和业绩都要重新开始计算，薪酬待遇也要从最低标准开始计算。由此不难看出，年功序列制是与终身雇佣制相辅相成的薪酬管理体制。

2.3致力于劳资协调的企业内工会制度

企业内工会制度是指在企业内部建立独立的工会体制，由公司蓝领和白领工人组成，领导由白领担任，权威性被公司自动认可。一方面，该工会的职责是与企业协调涉及员工利益的事宜，并给企业压力；另一方面，把企业利益与员工利益有效结合起来，主要倾向于制止有损于企业未来发展的行动。所以，这种工会制度与欧美的行业工会体制不同，其组织特征是对企业发展采取支持态度，以形成劳资协调体制[9]。

2.4以培养人为目标的“人本”理念

日本企业的成功得益于不遗余力地推动以“人”为中心的经营活动，突出表现在：一是积极推行“组织风土”建设。这种做法的主要目的就是培育和形成企业成员应有的工作态度和职业精神。为了推广“组织风土”，日本企业普遍建立有“社训”或“社是”，以此对员工进行思想道德教育。这种“组织风土”有效地推进了企业内部各阶层之间的相互沟通和尊重，形成了良好的互信关系。二是积极倡导“经营即教育”的理念。日本企业家普遍认为，只有拥有一批既熟悉经营管理技术，又有较高文化素养，并忠诚于企业的经营管理人才，企业才能在竞争激烈的市场中取得胜利。因此，从20世纪40年代起，日本企业就开始积极推进经营管理人员的培训，以此促使企业经营管理者能够较快熟悉和掌握先进的经营管理理念，提高其经营管理水平。此外，日本企业还普遍采取全才式的企业内部职务和岗位轮换制度。通过轮换方式，使一些资深的管理人员、技术工人和生产骨干将自己的管理经验、生产技能传授给其他员工，由此培养了一批又一批的管理和业务全才。

2.5强调国家利益至上的企业社会关系准则

日本企业在处理社会关系时，始终将国家利益放在最重要的位置，企业必须要在保障国家利益前提下处理好与各种关系。在处理与国家的关系上，日本企业始终将自己作为国家的公有物，十分强调企业对国家的忠诚和贡献。企业不仅要自觉遵守国家法律法规，主动纳税，主动参与各种公益事业，还要维护国家经济管理，不参与不正当竞争。在处理社会关系上，日本企业大多坚持企业经营的使命就是造福于社会，企业必须履行自己的社会义务，积极参与社会公益事业。如松下公司曾经投资人口外流最为严重的九洲、四国、高知，其目的绝不是为了获利，而是要帮助当地政府控制外流的人口，保持地方经济发展和社会稳定。而松下公司的这种做法，在日本不是个例，而是许多日本企业在处理社会关系中普遍遵循的原则。在处理企业间关系上，日本企业较为普遍的做法是，既要追求本企业的发展，也要尽可能兼顾其他企业的利益，绝不做损害其他企业利益的事情。在日本企业家看来，所有日本企业都是国家的财产，能够在自己发展的同时兼顾其他企业的发展是对国家做出的贡献，是一件两全其美的事情。而且，企业之间只有共同发展才能促使市场繁荣，企业才有利益获取。如果损害其他企业的利益，就可能会影响整个市场环境，结果会导致一荣俱荣，一损俱损的后果。在实践中，日本企业间的协作和互助确实也是非常普遍的现象[10]。

2.6上下同欲的禀议决策体制

禀议决策制起源于日本古老的政府议决制度。在日本绝大多数企业中，提出或解决问题的方案往往都是那些第一线的工作者。所提方案逐级上报给各相关部门，并在各部门之间回议和合议，最后形成统一文件后提交给最高层，由社长作出最终裁决。显然，禀议决策制是一种自下而上的决策体制，虽然相对美国企业的集权决策效率不高，但由于这种决策机制经过了上下级之间信息的广泛交流。一旦某项决策确定之后，其实施效果就会明显优于欧美企业。如当年丰田公司进入中国市场时，仅仅用了短短6年的时间就先后建成了包括成都、天津、长春、广州等在内的四大生产基地，而同样的战略布局，德国大众却用了整整20年[9]。

2.7银企深度合作的主银行制度

主银行制度是指企业把一家银行作为自己开展信贷活动并接受其相关监控的银行。主银行与企业之间有着长期稳定的交易关系，并对企业拥有治理权和股份。按照一般的归纳，主银行制度主要有4大特征：第一，主银行是客户企业的大股东，一般不持有非业务和交易关系企业的股份。第二，主银行为客户企业提供所需的主要贷款，并承担较多的贷款损失责任。第三，主银行有权向客户企业派遣董事、经理等高层管理人员。第四，主银行负责结算客户企业账户[11]。主银行制度出现于明治维新时期，20世纪30年代“昭和金融危机”后得到进一步强化。“二战”期间，日本为了对外扩张需要，实行“军需指定融资金融机构制度”，主银行制度基本成型。战后，日本金融体制基本被保留了下来，在其经济恢复和高速增长期间，企业与银行通过相互持股紧密结合，形成了银企间相互促进、共同发展的良性循环。

2.8“现场主义”的改善型创新

所谓“现场主义”，通俗地讲就是强调企业一线人员的实践认知能力和创造能力，体现“现场”对企业生产经营活动的主导性。日本企业认为，无论是成本导向，还是市场导向，只有现场才是企业制定发展战略的最重要依据。正是这种决策思路，所以，日本的许多企业高管往往都出自一线管理人员，如丰田公司规定所有高管都要兼任厂长等具有现场性质的职务。与此相适应，日本在企业创新活动中则倡导“改善型创新”，其特征仍然是突出现场人员的创造力。大体过程是：先选定需要改善的目标，后召开全体员工参加的发展战略动员会，继而对过去发生的改善活动进行反思，最后确立经过重新改善的发展战略和实施方针。整个过程以QCD(Quality、Cost、Delivery period，即质量、成本、交货期)作为标准来确定具体的发展目标。一般情况下，一项重大的改革举措或产品研发项目在被纳入改善程序后，首先要做的工作是对现状进行认真调研，在此基础上确定改善的基本标准和要求，同时设定具体改善性指标体系和考核分值，最后进入改善的实施阶段。

3　启示

3.1企业经营管理要重视吸收一切先进的文化优点

日本能够在战败后的废墟上重建一个现代化国家，靠的就是吸收人类一切先进文化，并在本土文化基础上兼收并蓄，为我所用。在我国改革开放进程中，世界各国企业进入中国各地，不同的文化必然随之移植过来。作为具有五千年优秀传统的泱泱大国，如何对待这些异域文化，将必然影响其改革开放的进程和成效。如果只是简单地引进外国的机器设备和先进技术，而不对其文化进行吸收和融合，那将难以形成真正意义上的合作，也将不利于培育自己的竞争优势，甚至可能会导致企业重组和合作的失败。因此，只有借鉴发达国家的做法，在引进设备和技术的同时，高度重视企业文化的融合, 才能形成有利于提高企业经营管理效率的企业文化。

3.2企业文化要积极培育自己的个性

文化融合并非放弃本民族的文化特质，而是要在充分挖掘民族文化精华的基础上，通过比较、借鉴和吸收其他文化的优点，从而形成一种能够推动本国经济社会发展和繁荣的新型文化体系。日本企业正是运用了这种思维方式，在广泛吸纳包括中国在内的各种先进文化营养，建立起了具有日本民族特征的家长式的、集体主义的独特企业文化体系。这种文化体系中不仅保留了东方文化中的灵性主义，也充分吸纳了西方文化中的理性主义，将两者巧妙地结合起来，形成了既有效率，又不失公平的日本企业文化，而这种思维方式对中国的企业家无疑具有十分重要的借鉴意义。

3.3努力将“人本”理念贯穿于企业经营管理的全过程

人是企业的主体，是企业经营管理的核心。日本企业文化的核心是始终把关心人、尊重人放在企业经营管理的首位，并通过一些切实有效的方法将这种理念贯穿到企业经营管理的实践之中。20世纪80年代后期，日本曾迫于全球市场竞争的压力，一些企业学习和借鉴了欧美企业的能力主义思想，但即使如此，他们也没有完全放弃自己的“人本”化管理理念，而是将能力主义与日本传统的爱社精神、全员管理有机结合起来，通过多种途径培训员工，投入巨资提高职工素质。一些大型企业普遍建有高水平、多层次的教育训练机构，几乎所有的企业都制定了人才培养和员工培训计划。日本企业的经营管理实践告诉我们，只有将人的发展作为核心经营管理理念，企业才能真正形成自己的竞争优势。

3.4要保持理性的企业文化建设心态

企业文化建设是一个长期的过程，不可能一蹴而就，必须要经过持续不断的设计、培育和维护，才能形成广泛认同并遵行的企业文化理念。另外，在企业文化建设中，不同文化背景下产生的企业文化理念各具优劣，要注意取长补短，不可急功近利。要在充分考虑自身文化背景和发展需要的基础上，吸收这些文化的优点，并逐步培育员工的认同感。当前，正值我国经济社会发生急剧转型的重要时期，各种新思潮、新思想和新观念不断出现，企业文化建设也必然面临不断深化和发展的良好机遇，企业管理者必须要根据企业内外环境的变化，把握大局，持之以恒，在探索和创新的基础上，构建具有中国特色的企业文化体系。

[1] 杨薇.日本文化模式论[J].南开学报,2002(04).

[2] 赵静.论日本人集团意识的成因[J].理论学习,2005(06).

[3] 尚会鹏.日本人的“集团意识”——“日本人意识”漫谈之一[J].当代亚太,1996(03).

[4] 乃禾.日本人的标志意识与群体归属心理[J].外国问题研究, 1991(04).

[5] 陈荣耀.比较文化与管理[M].上海:上海社会科学院出版社, 1999.

[6] 宋德玲,杨晨.论职工年龄结构对日本大企业年功序列工资制度的影响[J].现代日本经济,2012(05).

[7] 尚会鹏.日本人的等级意识——“日本人意识”漫谈之二[J].当代亚太,1996(04).

[8] 刘宇.刍议日本人的人际关系[J].文学界(理论版),2012(09).

[9] 张玉来.日本企业管理模式及其进化路径[J].现代日本经济,2011(02).

[10] 陈登汉.论日本企业管理现代化的几个特点[J].贵州民族学院学报(社会科学版),1995(02).

[11] 李扬.日本的主银行制度[J].金融研究,1996(05).

F740

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2096-0298(2016)11(a)-057-03

丁孝智(1962-)，男，甘肃武威人，广东肇庆学院教授，复旦大学博士，主要从事企业文化、企业战略管理方面的研究。