[摘 要] 亚太地区的跨国经济活动主要由美国式国际生产网络、日本式国际生产网络和华商式国际生产网络主导，其中华商式国际生产网络主要靠“五缘”关系来维系。华商企业的所有权和经营权牢牢控制在家族内部，企业的资金、技术、管理经验方面比较欠缺，在国际生产网络中处于附属地位，一方面通过合资或代工等方式与发达国家的跨国公司建立联系，以提高自身的技术水平和管理经验，另一方面努力打造自己的品牌，构建自身的国际生产网络。

[关键词] 国际生产网络； 华商式国际生产网络； 五缘； “借船出海”戰略

[中图分类号] F124 [文献标识码] A [文章编号] 1673-8616（2016）02-0076-08

国际生产网络是一种全新的生产组织方式，它使世界各国的生产活动不再孤立进行，而是成为全球化生产体系的有机组成部分。[1 ]亚太地区是全球经济比较活跃的地区之一，这与该地区新型国际生产体系的形成与发展是分不开的。亚太地区的跨国经济活动主要由三种国际生产网络主导，分别为美国式国际生产网络 [2 ]、日本式国际生产网络 [3 ]和华商式国际生产网络。作为东亚区域生产网络的典型代表，华商式国际生产网络是以海外华商群体为特定主体，以家族、族群、地区、行业、社团等为基础，以“五缘”为重要纽带，以共同利益为核心，以泛商业活动为特征的网络系统。就其功能而言，华商式国际生产网络是华商所在国家或地区经济发展的助推器，是区域经济的整合力量，更是海外资本、技术、信息、人才等资源进入中国大陆的重要渠道。[4 ]

华商企业主要是通过“滚雪球”的方式实现原始资本积累，并且早期的原始资本积累主要是商业资本，直到二战后才真正实现商业资本向产业资本的转化。另外，西方列强的殖民掠夺严重破坏了华商企业赖以生存的环境，从而使华商式国际生产网络的形成和发展历经了漫长而艰辛的过程。

二战后，东南亚各国相继独立，逐步摆脱了西方资本主义国家的殖民统治，西方资本的独占地位逐渐被削弱，国内民族资本（包括华人资本）的发展条件和环境发生了重大变化。尤其是东南亚国家相继推行工业化政策，促使东南亚各国的华人资本从商业资本形态向产业资本形态转化，资本规模和经营领域不断扩大。以印度尼西亚的华商企业集团为例，20世纪70年代，华商企业集团不到20家，20世纪80年代初以后，华商企业集团迅猛发展。1991年，印度尼西亚最大的200家私人企业集团中，华商企业集团高达167家，其中，前11家最大的企业集团均为华商企业集团，最大的20家华商企业集团的营业额为65亿盾（约合325亿美元），占200家企业集团营业额的55.3%。[5 ]与此同时，日本与亚洲“四小龙”由于货币的大幅度升值，流入东南亚地区的资本迅速增加。华商企业集团充分利用上述有利的国际国内环境，一方面，加强与外资的合作，成为外资在东南亚的主要合作和合资伙伴，企业规模迅速壮大；另一方面，通过承担大型建设项目，取得大型工程的经营权，实现资本积累的急剧扩张，并通过收购、兼并、参股等形式，大大扩大了经营领域和范围，发展成为多元化经营的跨国企业集团。

香港对华商企业集团的影响比较特殊。一方面，由于东南亚国家的政局不稳，香港扮演者东南亚华人资本避风港的角色；另一方面，在中国实行改革开放政策的过程中，香港成为维系东南亚华商企业与中国大陆之间投资与贸易的纽带。20世纪50年代，香港制造业发展迅速，后来又撤销了外汇管制，加之政局比较稳定、地理位置适中、交通电讯等社会基础设施较好，从而使其成为理想的投资场所，历来为东南亚华商所看好。他们或者在香港进行长期投资，或者在香港暂居寻求发展机会，每当东南亚国家出现政局动荡或经济衰退，大量华人资金就会流入香港。20世纪70年代，香港正逐渐成为东南亚华人资本走向国际舞台的“核心”，特别是东南亚华资大财团多已在香港投下巨额资金，并将其作为开拓海外业务的“旗舰”，这在一定程度上促使香港成为一个国际性的商业、贸易和金融中心。20世纪70年代末，中国实行改革开放政策，并与大部分东南亚国家实现了关系正常化。中国良好的经济发展环境，为东南亚华商提供了重要的投资目的地。为了避免东南亚国家对华人资本外逃的指责，绝大多数华商都在香港设立自己的海外经营机构，利用香港的资本市场筹集资本并向中国内地投资。

台湾地区是最为典型的“地方化生产基地”。20世纪70年代，台湾经济已经形成一种独特的“二元分工”组织结构，其突出表现是：公营企业集中在上游的原材料和基础设施领域（如台湾电力），中间产品则依靠私营大企业提供（如台塑集团），而面向国际出口市场的最终产品和服务则留给由成千上万的中小企业所组成的网络来完成。在以中小企业为绝对主体的出口导向型生产网络的构建中，就台湾而言，起到“网络组织者”作用的，既不是像日本那样的综合商社或大型制造企业，也不是像“第三意大利”地区那样的中介组织或中小企业联合体，而是数量众多的进出口贸易商。20世纪80年代以后，大量海外工程师和科学家从美国硅谷等地回到台湾，从而给台湾电子产业的发展注入了活力。1997年，新竹工业园内接近半数的公司都是有美国教育背景的工程师创办的。台湾的计算机厂商迅速构建了一种新型的“地方化生产+全球供应网络”生产和分工模式，并取得巨大的成功。究其原因，李新春认为：首先，台湾建立起了一个包括众多生产商和贸易商在内的以市场协调为主的“关系网络”；其次，台湾贸易商提供了许多中小企业无力承担的“互补性活动”，特别是跨国营销与信息网络；再次，台湾厂商之间的协调分工产生了巨大的网络优势，即通过贸易商组织的中小企业生产商网络实现了单个企业难以达到的规模经济与范围经济。[6 ] 20世纪80年代末，台湾厂商开始把生产基地向中国大陆延伸，加速了海峡两岸经济的融合。台湾对大陆的投资开始于1983年，但在1988年以前几乎一直是停滞不前。1988年以后，台湾在大陆的投资比任何外资的增长速度都要快（除了香港）。1992年，大陆实际利用台资10.5亿美元，台湾仅次于香港而成为中国大陆第二大外资来源地，远远超过日本和美国。

20世纪90年代以来，华商式国际生产网络在世界经济中的地位不断提升，并引起了西方学者的高度关注。美国未来学家约翰·奈思比特（John Naisbitt）（1996）认为，海外华人经济已经成为全球第三大经济势力，其所拥有的资产至少高达2～3万亿美元，根据他的统计：第一，如果将全球华人当作一个国家来计算，他们经济实力仅次于美国和日本；第二，除了韩国和日本，华人控制了所有东亚地区的贸易和投资；第三，香港、台湾地区及新加坡的华人，在亚洲的投资超过日本；第四，华人（而不是日本人）成为泰国、马来西亚、印度尼西亚、菲律宾与越南的最大外来投资者；第五，中国内地80%的外资来自华人。与此同时，华人在亚洲的新兴国家中握有的巨额财富，远超过他们的人数比例，其中，在印度尼西亚，占总人口4%的华人拥有70%的经济实力；在泰国，占总人口约3%的华人拥有60%的经济实力；在菲律宾，占总人口3%的华人拥有70%的经济实力。这项估计与日本东京的富士通总会研究所的调查大致相符，根据他们的调查，亚洲6个主要国家的上市公司，绝大部分由华人拥有，其中，在泰国占81%，在新加坡占81%，在印度尼西亚占73%，在马来西亚占62%，在菲律宾占50%。[7 ]

随着华人经济势力的上升以及日本人经济势力的下降，亚洲当前的大趋势是生机蓬勃的华人经商网络将逐渐取代日本国家的经济实力，成为亚洲地区经济发展的主要动力。[8 ]伯勒斯（Borrus）（1997）进一步强调，20世纪90年代早期，美国电子行业之所以发生令人吃惊的转变，在很大程度上是得益于位于大中华圈、新加坡和韩国的以亚洲为基地的生产商在技术精密度和竞争力方面的日益提高。美国企业在精密零部件和关键技术方面越来越依赖日本企业，因而失去了竞争力。为了扭转不利的局面，美国公司决定在基础技术方面对华人网络中的公司更加开放，并逐渐把自己在亚洲的生产网络从简单的装配分厂变成了能够同日本人进行有力竞争的生产企业。[9 ]卡赞斯坦（Katzenstein）（2007）认为，美国式国际生产网络与华商式国际生产网络的融合将会降低美国企业与亚洲当地供应商对日本生产商的过度依赖。在未来几十年里，该行业的领导厂商很可能会从日本和美国公司变成亚洲当地的生产商，尤其是位于中华圈的企业。[10 ]

华商企业主要以家族企业为主，企业所有权和经营权相结合，生产网络主要利用“关系”维系。

对于华商企业来说，家族不仅是企业的创造者、所有者，而且是企业的经营者、管理者，家族利益往往是企业发展的灵魂和目标。早期，华商企业规模较小，大都为夫妻店、父子店等家庭式的作坊与店铺，家庭和家族成员是其从事经济活动的主要依靠力量。随着企业规模的发展，华商企业积极发展股份制公司和上市公司，但是仍然保留着家族或同族的经营色彩，即企业的经营管理权和所有权依然掌握在家族手中，集团的核心领导层由家族成员担任，正如英国《经济学家》的评论所指出：“许多最大的华人商行，像香港的李嘉诚帝国和泰国的差伦·波克凡（Charoen Pokphand），他们成功地吸收结合了职业经理，但从不以削弱家族控制为代价。” [11 ]

卡尼（Carney）（1998）在考察华商企业的治理模式时发现，华商家族企业选择家族控制型公司的治理路径主要是对政治和文化环境的依赖。从历史上看，大部分的海外华商家族企业多数是诞生在充满敌意的政治文化环境中：一是殖民地环境，如我国台湾地区（日本殖民时期）和香港特区（英国殖民时期）；二是充满排挤和敌视的政治文化环境，如印度尼西亚（历史上多次出现的排华活动）。这些敌视的政治文化环境导致华商家族企业纷纷将家族的资产分割成多家企业并分别上市，但这些上市公司的所有权都控制在某个注册在一个便利的离岸地区（如香港、美国等）的私人公司手中。这种将巨大的家族企业不停地切割成很小部分的做法，其主要目的在于降低家族企业的“可视性”，并有助于其在一个充满敌意的环境中生存。[12 ]

董事会是现代企业内部最重要的治理机制，它既是企业的决策机构，也是企业的监督机构，建立一个规范而富有效率的董事会是构建现代公司治理结构的关键。对现代企业制度而言，积极发挥董事会在公司治理中的作用及正确处理其与公司治理中其他组成部分之间的关系是公司制度得以较好发挥作用的中心课题和重要保证。20世纪80年代以来，越来越多的华商企业也开始设置董事会，但其主要是一种象征性的机构，与现代企业的代理制有本质的区别。华商企业的董事长人员主要由所有者（控股股东）自己或委托代表出任，控股股东通常都是心照不宣的董事长候选人，当控股股東由于某种原因不想或不能担任董事长时，通常会由控股股东提名，指定“自己人”担任董事长。即使控股股东不担任董事长，也通常担任“名誉董事长”或“终身董事长”。[13 ]以恒基集团为例，董事会共19名董事，其中执行董事12人，非执行董事2人，独立非执行董事5人。董事会有6名家族成员，其中5人为执行董事，他们依次是：李兆基为董事局主席兼总经理；李家杰（李兆基大儿子）、冯李焕琼（李兆基胞妹）、李宁（李兆基女婿）、李家诚（李兆基次子）为董事局副主席；李达民（李兆基胞弟）为非执行董事；另外，李佩雯（李兆基女儿）为市场营销部总经理。从1994年开始，香港联交所要求上市公司必须有两名独立董事，但这并不能从实质上淡化华商企业的家族控制色彩。[14 ]

华商式国际生产网络是海外华商在非政治的、形态不拘的联系中，凭藉“五缘” ① 文化纽带，基于经济利益而形成的商业网络。“五缘”分别为亲缘、地缘、文缘、商缘、神缘。其中，亲缘是指以家族、亲族、宗族关系认同而形成的血缘性关系网络；地缘是指以祖籍地认同而形成的地域性关系网络；文缘是指文化性关系认同而形成的关系网络；商缘是指以商业活动为媒介，以经济利益为基础而形成的商业性网络；神缘是指以共同的神灵信仰认同而形成的宗教性关系网络。正是由于强大的“五缘”网络的存在，使一个个相对封闭的家族企业与外部世界保持了密切的信息、技术、资本、商品等方面的交流，保证了其在一定范围内的发展和进步。美国学者把华商式国际生产网络称为“竹网”，或誉为企业界的“互联网”，他们为这种神秘而高效的网络化经营而惊叹。[15 ]

中国传统文化重视“人情”、重视“面子”、重视礼尚往来、重视六亲和睦、重视差序格局，这实际上构成了华商企业经济活动的规则。华商企业之间的业务往来，与其说是经济活动，不如说是关系联络。曾庆辉把这种华人经济活动所特有的规则称作“关系资本主义”，即华商企业之间重信用、讲道理，较少签订合约或意向书之类的文件，即使双方之间发生纠纷时，以前的解决方法是通过第三者作仲裁，较少通过法律途径。[16 ]华商企业之所以不通过法律途径，原因主要在于以下三个方面：首先，法律程序过于复杂，且需要很长的时间，这无形中提高了企业之间的交易成本。其次，华商企业的经营重视做人做事道理及中国伦理人通俗观（口头信用），不太重视文件的签署，而商业的诉讼则往往凭据有关文件判定。重视诺言是东方人的特色，爱德华·荷（Edward T. Hall）将世界各民族的不同文化根据其复杂性分为低内涵（Low context）与高内涵（High context）两个极端，低内涵文化的民族注重合约与条文，而高内涵文化的民族则注重口头信用。爱德华·荷（Edward T. Hall）将美国人归纳为低内涵文化民族，而中国人与日本人为高内涵文化民族，法国人则在二者之间。[17 ]最后，华商企业双方均有许多商业经营的秘密，如果在法庭诉讼，则须全盘托出，不利于企业未来发展，因此双方均不愿意通过法庭来解决。由第三者仲裁则不同，许多商业事项无须公开。仲裁者可能是双方均信任的当地华籍商人或有地位的“侨领”。如果发生纠纷的企业所有人双方是同乡，则可能通过同乡会会长或理事或彼此信任的同乡作仲裁。20世纪90年代以来，华商企业也越来越重视商业契约的签订，而且较多采取法律途径解决商业的纠纷，特别是牵涉到庞大的金额以及较复杂的案件。至于与外商间的商业贸易往来，由于文化背景不同，一般外商都要求签订契约以作保障，很少只作口头协议。

由于多数华商企业的规模较小，技术水平比较落后，人力资源和管理经验不足，华商式国际生产网络还处于较低的发展层次。华商式国际生产网络在发展的过程中主要奉行“借船出海”战略，即华商企业通过合资或代工的方式融入大型跨国公司的生产网络来实现自身竞争力提升的同时，逐步构建自己的国际生产网络。

首先，与外商合作，建立合资企业。对于外商来说，由于华商具有较好的经济基础、良好的资信和经营网络以及同当地政府的密切关系等方面的优势，外商很愿意选择华人作为其代理商、推销商和合作伙伴；对于华商来说，华商企业可以通过与外商开展合作，从而利用外商的资金、技术、渠道和管理提高华商企业的能力。正如澳大利亚华人问题专家理查德·罗比森（1991）所说：“将军和国际资本都为华人资本所吸引，因为华人资本家拥有必要的企业、资本与相应的销售网，以及获取利润所不可缺少的企业‘精神’”。[18 ]华商企业在用心经营合资合作企业的同时，更全力发展组配件及周边产业，进而主动向各新兴产业进军。华人资本逐渐从商业资本形态向产业资本形态转化，华商企业经营规模和经营领域则不断扩大，逐步走向集团化。例如，印度尼西亚有数十家华商企业集团就是通过这种方式产生、成长起来的，如阿斯特拉集团（日本丰田汽车）、金轮集团（日本三菱电器及薄玻璃板）、哈拉班集团（日本雅马哈摩托车）、现代摄影集团（日本富士彩色胶卷及器材）、太平洋漆业集团（丹麦的油漆）。

其次，开展代工工业，成为跨国公司的供应商。在通常以供应商为主导的经济发展模式中，供应商或者通过满足跨国企业在当地分公司的需求来不断提升自己的能力，或者通过远距离地向发达国家的领先企业提供产品和服务来提升自己的能力。在这两种情况下，如果模式得到进一步发展，那么很有可能当地企业会通过培养他们自己的设计能力来支持其在分工网络中的地位。这些设计能力不仅为他们提供了新的收入来源，而且也使这些企业最终能够形成自己的产品系列，甚至可能成为发达经济体的领先企业的直接竞争对手。升级的进程可以逐步完成，从简单的组装开始，部件和设计都由国外的买方提供，即原始设备制造（OEM）的关系；接着企业在制造功能的基础上增加了后概念化的设计服务，即原始设计制造（ODM）。一旦设计能力成熟了，供应商就能够开始在市场上设计、开发和制造产品，并抢先推向市场。最初是借助客户的商标，以后就用它自己的商标来销售产品。在这种时候，当地企业就成为了人们常常论及的原始品牌制造（OBM）。在這个完整的供应商主导的升级路上，当地企业最终将完全脱离供应商的角色，凭自身的实力成为领先的企业。目前，中国香港的肇丰集团和伟易达（Vtech）、中国台湾的宏碁等华商企业已经构建了属于自己的生产网络，并在西方以及亚洲市场上树立了自己的品牌。OBM模式在整个东亚地区尤其在中国台湾很有影响力，例如，宏瓧作为台湾电脑产业的旗舰厂商，已经成功地完成了从OEM向OBM的转变。在论及品牌制造所面临的挑战和益处时，一家既提供品牌产品又生产OEM产品的香港厂商指出：“贴上商标，你将面对一系列的挑战。它就像一个不断成长的婴儿。如果你仅仅做OEM的工作，仅仅为其他企业打工，那么你只要接受指令就可以了。你仅处于次要的地位上，而没有坐在决策者的位置上”。[19 ]

华商式国际生产网络属于关系型网络。华商企业主要分布在中国大陆、香港、台湾省以及东南亚国家。对于华商企业来说，家族不仅是企业的创造者、所有者，而且是企业的经营者、管理者，家族利益往往是企业的灵魂和目标。另外，华商式国际生产网络主要靠“五缘”关系来维系，华商企业之间的业务往来，与其说是经济活动，不如说是关系联络。由于企业的所有权和经营权牢牢控制在家族内部，企业的资金、技术、管理经验方面比较欠缺，企业的规模较小，创新能力较弱。这使得华商企业在东亚区域生产网络中处于附属地位，一方面通过合资或代工等方式与发达国家的跨国公司建立联系，以提高自身的技术水平和管理经验，另一方面努力打造自己的品牌，构建自身的生产网络。

總体而言，亚太区域运行的三种国际生产网络各具特色，其中，日本式国际生产网络比较封闭，决策更加慎重和注重实利，不愿意与其他国家或企业分享技术；华商式国际生产网络更加开放、迅捷并富于灵活性，对技术专利的保护较弱，更愿意向当地企业转让技术，部分华商从20世纪80年代中期开始与美国生产企业展开合作；美国式国际生产网络或许不如华商式生产网络基础深厚，但更易于促进技术交流。东亚多种生产网络相互交织，促进了各种网络之间的技术流动。[20 ]

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[责任编辑：李君安]

The Operation Mode of Chinese-style International Production Networks

Liu Dewei

Abstract： Transnational economic activities in the Asia Pacific region are mainly dominated by the international production networks of American style， Japanese style and Chinese style， among which Chinese international production networks mainly held together by "five relationships". The ownership and management right is firmly held in the family enterprise， which is lack of capital， technology and management experience and is in a subordinate position. On the one hand by joint ventures or way of OEM， the Chinese international production works can contact with the international companies in the developed countries to improve their level of technology and management experience， on the other hand they can create their own brand， build their international production network.

Key words： International Production Network； Chinese-style International Production Network； Five Relationships； "Borrowed Boat" Strategy