刘广生，马新勇，李梦瑶( .中国石油大学（华东）经济管理学院/财务成本研究中心；.中石化胜利石油工程有限公司塔里木分公司；.中国石化销售有限公司北京石油分公司 )



基于价值链的石油钻井企业成本控制模式

刘广生1，马新勇2，李梦瑶3
( 1.中国石油大学（华东）经济管理学院/财务成本研究中心；2.中石化胜利石油工程有限公司塔里木分公司；3.中国石化销售有限公司北京石油分公司 )

摘 要：将价值链成本管理思想应用于石油钻井企业成本控制活动，能够使企业重视成本管理中的价值增值观念，改变企业在成本控制方面范围狭窄以及局限于传统组织边界的状况。钻井企业是其价值链上的核心企业，供应商和石油公司是价值链上的上、下游企业。石油钻井企业的价值活动以价值链为纽带，将企业内部各部门、行业上下游乃至竞争对手的生产经营活动联结为一体。内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链这三个维度是创新石油钻井企业成本控制模式的基本思路和逻辑框架。对于内部价值链的成本控制，应树立正确的成本控制理念；优化企业内部价值链，从根本上获取成本竞争优势；拓展成本控制范围，推行产品生命周期成本法；集成使用多种采购措施，有效降低采购成本。对于行业价值链，要建立与上游供应商、下游石油公司的战略联盟，实施基于价值链的业务外包战略。对于竞争对手价值链，要建立与竞争对手的战略联盟，建立基于竞争对手的对标追标机制。

关键词：钻井企业；价值链；成本控制；内部价值链；行业价值链；竞争对手价值链

近年来，国内外石油钻井市场环境发生了巨大变化，企业竞争方式已经由企业间的竞争转向价值链间的竞争，传统的成本控制模式已不能完全适应钻井企业的发展需要。鉴于此，本文结合石油钻井企业的成本控制现状，借鉴价值链管理思想，探讨一种全新的能够持续提升钻井企业竞争优势和价值创造能力的成本控制模式。

1 对价值链成本控制模式的基本理论认识

价值链概念最早由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特于1985年提出，是指某种商品或服务在创造过程中所经历的从原材料投入到成为最终消费品的各个价值活动阶段[1]。所谓价值链成本控制模式，是建立在价值链基础之上的一种成本控制模式，该模式以企业价值最大化为目标，以价值链分析为主要手段，以成本控制为中心任务，通过整合价值链上核心企业与其他节点企业的资源与能力，协同控制价值链运作过程中的资源消耗，从而实现降本增效，促进整个价值链企业群价值创造能力的提升。

与传统的基于组织边界的成本管理体系不同，基于价值链的成本管理模式是对传统成本管理模式在管理目标、管理主体、管理对象和管理职能等方面的进一步延伸和发展[2]，它是一种与环境变迁相适应的、动态的、全方位、综合性的价值管理模式，它要求企业站在价值链的平台上，统筹兼顾供应商、客户和自身之间的合作与共赢，从价值链发展的趋势中把握方向，从而确立持久的竞争优势。

将价值链思想应用于企业成本管理实践对于提升企业成本管理水平和价值创造能力具有十分重要的意义，具有到石油钻井企业，能够以全新的视角重新审视钻井企业的采购、研发、设计、施工和后勤服务等环节，不仅可以帮助钻井企业优化内部业务流程，增强内部活力，还可以构建起以钻井企业为核心，包括上游供应商和下游客户在内的虚拟利益联盟体，实现价值链企业群的资源集成和信息共享，从而大大提升钻井企业在国内外石油钻井市场的竞争实力。

2 石油钻井企业成本控制现状及改进的必要性

2.1 石油钻井企业成本控制现状

近年来，石油钻井企业结合自身生产经营特点，相继引入和实施了全面预算管理、全员成本目标管理、钻井单井成本预算管理、重点成本项目组管理等一批先进的管理思想和方法，虽然取得了一些初步的成就，成本费用有所下降，但是粗放的经营方式并未得到根本的改观，钻井企业成本管理中仍然面临着诸多问题和困惑。这些问题主要体现在以下几个方面。

2.1.1 成本管理观念落后，价值增值观念没有引起足够的重视

受传统成本控制观念的影响，长期以来，石油钻井系统仍未脱离落后的思维模式，尤其是在成本控制理念上，只是一味强调“成本节约”和“总量控制”，不论业务规模是否得到增长，均不能突破上级企业确立的成本预算考核指标，既没有从投入产出角度考虑边际成本的效益性，也没有从价值创造角度考虑追加投资的必要性。这种落后的成本控制观严重制约了钻井企业的发展。

2.1.2 成本控制范围狭窄，内部业务流程有待进一步重整和优化

成本控制范围狭窄和业务流程不规范是多数钻井企业成本控制中的顽疾。一方面，很多钻井企业对成本控制范围存在认识上的误区，认为成本控制就是对钻井、固井和完井等核心作业环节的控制，而忽视了钻井设计、钻前准备、物资供应和后勤服务等辅助环节，引发了后续大量非增值作业和成本的发生；另一方面，国内多数钻井企业没有在系统分析成本动因的基础上实现业务流程的持续优化。钻井企业内部包含多项作业，这些活动之间必然存在密不可分的联系，通过对价值链的拆解和作业排序的优化继而实现价值链条的重构，将极大地提升企业的成本控制水平。

2.1.3 成本控制局限于传统的组织边界，削弱了企业生存发展的基础

在企业竞争方式由企业间竞争向价值链间竞争转变的新形势下，钻井企业仍局限于企业内部实施成本控制，没有看到与上游供应商和下游客户建立战略联盟所带来的巨大成本挖潜优势，企业成本挖潜的空间正变得越来越窄，越来越有限，原有的成本竞争优势也在逐渐丧失，企业的生存和发展面临着严峻考验。

2.2 石油钻井企业推行价值链成本控制模式的必要性

将价值链成本管理思想应用于石油钻井企业成本控制活动，探索建立基于价值链的钻井企业成本控制新模式，可以引导钻井企业树立以价值为中心的全新成本控制理念。通过重新审视钻井企业内部生产经营流程，优化重组内部业务流程，降低运营成本，实现降本增效；通过与上下游企业建立稳固的战略联盟关系，实现与供应商和客户的利润共享，风险共担，从而推动整条价值链上企业群的整体价值最大化。可见，建立基于价值链的成本管理模式既是钻井企业消除固有顽疾，增强油田企业国际竞争力的客观需要，也是钻井企业降低经营成本，提高经济效益和实现可持续发展的必然选择。

3 石油钻井企业基于价值链的成本控制模式的基本思路与框架

3.1 石油钻井企业成本价值链的描述

本文所指的石油钻井企业，是指在油田生产经营中提供钻井专项服务的石油工程技术服务性质的企业，其业务范围包括劳务销售、物资供应、钻前准备、钻井、固井、完井和后勤服务等多项核心作业。综合考虑钻井企业经营范围、组织结构和其在行业中所处的位置，可将其价值链用图1表述。

图1 石油钻井企业价值链描述

通过图1不难发现，钻井企业以其复杂的工艺流程和多样化的物资需求在价值链体系中占据主导地位，充当价值链上的核心企业。供应商和油田物资供应处分别为钻井企业提供相关物品以及一些技术服务；甲方（国内外石油公司）是整个价值链上的顾客，反映了石油钻井企业为石油公司提供服务的现状。需要说明的是，目前我国大石油公司对物资供应主要实行统一管理、集中采购、分级负责的管理体制，即对石油钻井企业而言，物资供应除小型仪器及工具、一些应急性的零星物资由企业自行通过外部市场进行采购外，主要物资由集团公司的物资装备事业部（公司）归口管理，并由物资装备事业部（公司）和各油田公司的物资供应处按采购权限进行采购、储备和配送。由于石油钻井企业与物资供应处分属集团公司下属的石油工程公司和股份公司的地区油田分公司，相互间的业务属于集团内部市场交易，按关联交易进行结算。

3.2 石油钻井企业成本价值链的分析

石油钻井企业的价值活动以价值链为纽带，将企业内部各部门、行业上下游乃至竞争对手的生产经营活动联结为一体。实际上，根据钻井企业价值活动的边界及与各节点企业的联结关系，可将钻井企业的价值链进一步分解为内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链三个部分。

钻井企业的内部价值链是指提供给石油公司的钻井工程技术服务价值在钻井企业内部形成的过程，主要涉及劳务销售、物资供应、钻前准备、钻井、固井、完井和后勤服务七大类作业，通过分析内部价值链可以帮助企业理顺作业流程，厘清成本动因，实现业务流程重组。行业价值链是指从钻井企业采购上游供应商的原材料开始到将钻井作业完成交付石油公司的整个过程。通过对行业价值链进行分析，可以帮助钻井企业了解其在行业价值系统中所处的相对地位，进而采用合适的方式与上下游企业甚至竞争对手建立战略联盟。竞争对手价值链是指与特定钻井公司处于同等地位的钻井企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的价值链条。通过对竞争对手价值链进行分析，可以从市场角度反映同类钻井工程技术服务在不同钻井企业之间的价值运动状况，从而找出与竞争对手在作业活动上的差异，明确自身的相对成本地位，选择适合本企业的竞争策略。

3.3 石油钻井企业基于价值链的成本控制模式框架

图2 基于价值链的石油钻井企业成本管理模式框架

作为石油钻井企业财务管理的中心环节，成本管理应当以企业价值最大化为目标，通过理顺内部业务流程，倡导价值链上各企业通力合作，剔除无效耗费，使每一个环节最大限度地增值，最终推动包括钻井企业在内的整个价值链的企业价值最大化。具体地说，在构建基于价值链成本管理新模式的过程中，钻井企业应当在充分识别和分析本企业价值链的基础上，遵循价值导向、合作共赢、系统优化和创新性原则，区分内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链三个维度对成本管理新模式进行全面构建（见图2）。内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链这三个维度是创新石油钻井企业成本控制模式的基本思路和逻辑框架，下文从这三个维度探讨石油钻井企业价值链成本控制模式的构建对策。

4 石油钻井企业基于价值链的成本控制模式构建对策

4.1 基于内部价值链的创新成本控制模式

4.1.1 转变思维方式，树立正确的成本控制理念

根据价值链理论，企业价值链上存在着一条与价值活动相对应的成本链，成本链支持了企业价值活动的开展。价值链的增值过程也是资源的消耗过程，从这个意义上说，成本控制不再是传统意义上的“负增值管理活动”。结合钻井企业价值链的实际运行情况，钻井企业价值活动中发生的成本费用分为两类：一类成本费用不会给企业带来任何经济效益，或者即使产生效益也不足以弥补相应的成本支出；另一类成本费用则能够为企业带来正向的经济效益。对这两类不同性质的成本费用应树立不同的控制理念，凡是对企业经济效益产生负影响的成本投入应予严格控制，凡是对企业经济效益产生正影响的成本投入不仅不能压缩，反而应该合理增加。

4.1.2 优化企业内部价值链，从根本上获取成本竞争优势

按照价值链优化理论，将企业内部价值链涉及的劳务销售、物资供应、钻前准备、钻井、固井、完井和后勤服务等主要作业细分为更小的作业活动，例如，将钻前准备细分为井位勘察、修路、平井场、设备运输、设备安装等具体的作业活动。通过进行价值链分析，将这些活动区分为核心增值作业、非核心增值作业和非增值作业，分别采取不同的控制措施，即尽可能提高核心增值作业的价值增值能力，将不具优势的非核心增值作业如修路、平井场等外包给专业化公司，在不影响石油公司满意度的情况下尽量消除非增值作业[3]。通过实施价值链优化，可以减少若干项作业活动的数量，从而达到降低钻井成本的目的。

4.1.3 拓展成本控制范围，推行产品生命周期成本法

产品生命周期成本法是核算发生在产品生命周期内的全部成本的方法。具体到钻井企业，全部成本是指钻井设计、钻前准备、钻井、固井、完井、劳务销售、物资供应和后勤服务等过程中的成本。按照价值链成本控制思想，钻井企业不仅要控制钻井、固井和完井过程中的成本，还要控制钻井设计、钻前准备、劳务销售、物资供应和后勤服务等作业环节的成本。以钻井设计环节为例，企业在设计环节就应进行降低成本的事前“预防性”活动，加大与钻井设计编制方的沟通力度，积极参与钻井设计方案编制工作，确保钻井周期、钻头选型和消耗等钻井设计指标科学合理，从源头上预防和控制钻井成本超计划运行。

4.1.4 集成使用多种采购措施，有效降低采购成本

目前采购成本已占到钻井总成本的50%以上，采购成本控制成为钻井成本控制中最有价值的部分。可以采取的措施包括：1）确定合理的采购批量。采购人员应综合考虑物资采购成本、库存持有成本，精确把握采购批量与价格变动的关系，实行单次适度规模采购，降低采购频率，这样会极大地降低供应商供货成本及价格，从而实现低成本采购的目的。2）选择通用物料或替代材料。标准化为各行各业提供了极大的便利性和兼容性，标准件、通用件的大批量生产使产品更加物美价廉，在选用物料时要权衡利弊，尽量使用标准或通用物料，既容易采购又利于降低采购价格。3）灵活采取多种采购形式。价值链企业可根据不同情况，采用联合采购、季节性采购和国际化采购等多种形式，以降低采购成本。

4.2 基于行业价值链的创新成本控制模式

4.2.1 建立与上游供应商的战略联盟

一方面，钻井企业所需物资主要由油田物资供应部门统一配送、统一结算，在这种管理体制下，钻井企业必须与物资供应部门加强沟通协作，及时将所需物资数量和规格型号等信息反馈给物资供应部门，避免因物资供应衔接不到位而造成停工损失。另一方面，要积极谋求改变现行物资供应管理体制，在业务规范、风险受控和质量保证的前提下自行组织采购。在自采模式下，应把握好三点：1）选择几家最优秀的供应商并与之建立战略联盟关系，这样不仅可以减少谈判和交易费用，降低物资检验成本，而且容易获得规模效应和价格优势[4]。2）改善与供应商之间的关系并致力于长期合作，促使供应商对采购方的要求能够做出快速反应，使采购方获得更优质量、更低价格、更准交货和更好的服务。3）以提出改善成本控制建议或提供技术支持等方式参与供应商的生产制造，最大限度地帮助供应商提高产品质量，降低产品成本，从而使供需双方在生产成本和采购价格上实现共赢[5]。

4.2.2 实施基于价值链的业务外包战略

业务外包是把一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务，以契约形式交给专业化外包商去做，从而专注于自己的核心业务，实现降低成本、优化资源配置、增强竞争优势的目的。在具体实践中，钻井企业价值链涉及的钻井、固井、完井等环节毫无疑问是企业的核心业务环节，而修路、平井场、设备运输、设备安装等环节是非核心业务环节，企业可以将这些非核心业务外包给更具优势的专业化公司，利用外部资源弥补自身能力的不足，从而进一步降低钻井成本。

4.2.3 建立与下游石油公司的战略联盟

首先，建立高效的客户关系管理机制。钻井企业的客户分为油田内部市场客户和油田外部市场客户两大类。在油田内部市场客户关系管理上，钻井企业不需花费太多的营销成本支出，但应为客户提供高质量钻井服务；在油田外部市场客户关系管理上，钻井企业应采取“一对一”的营销策略，通过满足不同客户的个性化需求，方便客户得到更好的服务，从而提高客户的忠诚度和保有率，并适时提出与客户建立长期战略合作伙伴关系的诉求。钻井企业与客户结成战略联盟，将会直接减少市场营销成本支出。

其次，建立差额补偿机制。地质和油藏条件本身具有的复杂性和不确定性，导致钻井企业和客户之间经常因合同金额与施工成本不相匹配而引发利益冲突问题，为了维护好双方的战略合作关系，应在钻井企业与客户之间建立差额补偿机制。所谓差额补偿机制是指钻井企业在与客户签订合同时预先约定“情势变更”条款，对于无法明确责任的超出合同金额的施工成本在双方之间按一定比例分摊，这样可以有效减少利益冲突，实现双方价值共同提升。

4.3 基于竞争对手价值链的创新成本控制模式

4.3.1 建立与竞争对手的战略联盟

钻井企业与竞争对手建立战略联盟，可以引导钻井企业突破组织边界，与竞争对手在各自的关键成功因素——价值链优势环节上展开战略合作，实现资源、技术、渠道等多方面的共享，以寻求整体利益最优化。此外，通过与竞争对手交流合作还可以对钻井市场进行有效分割，不仅能够节约营销成本及交易成本，还能避免恶性竞争。钻井企业与竞争对手基于价值链的联盟效应如图3所示。

4.3.2 建立基于竞争对手的对标追标机制

图3 石油钻井企业与竞争对手基于价值链的联盟效应

钻井企业要在激烈的市场竞争中获取优势，就必须实现比竞争对手更低的成本。具体措施包括：1）通过研究竞争对手的公告、公开的财务报告、行业分析报告、产品技术分析等资料获取对方信息；2）利用价值链分析工具，测算出竞争对手的成本水平和成本结构，摸清竞争对手成本优势的来源，明确企业自身的相对成本地位；3）如果企业与竞争对手相比处于成本竞争劣势，那么就要全面剖析与竞争对手之间存在的具体差距，建立全员成本目标管理对标追标机制，以竞争对手的先进成本指标作为对标追标对象，编制具有可操作性的对标追标方案，促使企业赶上或超越竞争对手。

综上，基于价值链的成本控制是一种先进的成本管理思想，也是现代企业成本控制发展的必然趋势。长期以来，我国石油钻井企业成本管理普遍存在观念落后、控制范围狭窄、控制主体单一等问题，严重制约了成本控制水平的提升。将价值链思想应用于企业成本控制模式创新，以价值最大化为目标，从内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链三个维度改进石油钻井企业成本控制，有助于打破传统成本控制理论的思维定式，能够有效拓展企业成本控制的时空界限，从而为石油钻井企业实施成本控制提供全新视角和更广阔的空间。

参考文献：

[1] [美]迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦, 译.北京：华夏出版社, 2005.

[2] 罗红雨.价值链成本控制研究[M].北京：中国经济出版社, 2013.

[3] 李敬飞.基于价值链会计的预算管理[J].财会通讯：综合(中), 2009,(12): 117-118.

[4] 刘建英, 赵文娟.供应链理论在施工企业材料采购管理中的应用[J].财会通讯(理财版), 2006,(10): 79-80.

[5] 穆林娟.价值链成本管理：理论、案例与实验[M].北京：经济科学出版社, 2007.

编 辑：张一驰

编 审：王立敏

Oil drilling enterprises’ cost control mode based on value chain theory

LIU Guangsheng1, MA Xinyong2, LI Mengyao3
(1.School of Economic & Management/Financial Cost Research Center, China University of Petroleum (East China)
2.Tarim Branch of Sinopec Shengli Petroleum Engineering Company Ltd.3.Beijing Branch of Sinopec Sales Company Ltd.)

Abstract：By applying the value chain cost management into the cost control of oil drilling enterprises, an enterprise will pay more attention to the value-added concept of cost management, and change the problems of narrow range and limitation from traditional boundaries in the enterprises’ cost control.Drilling enterprises are the core enterprises of the value chain, while suppliers and oil companies are respectively the upstream and downstream enterprises.The value chain links internal departments, upstream & downstream industries and competitors together.The three dimensions of internal value chain, industrial value chain, and competitors’ value chain are the basic idea and logical framework to innovate oil drilling enterprises’ cost control mode.For the cost control of the internal value chain, we should set up a good cost control concept, optimize internal value chain, and acquire cost competitive advantages fundamentally.Moreover, it is suggested to expand cost control range, pursue the method of product life-cycle costing, and integrate various procurement measures to reduce the purchasing cost effectively.For the industrial value chain, strategic alliances should be built with both suppliers in upstream and oil companies in downstream, and business outsourcing strategies based on the value chain should be implemented.For the competitors’ value chain, companies should build strategic alliances and establish standard compliance with competitors.

Key words：oil drilling enterprise; value chain; cost control; internal value chain; industrial value chain; competitors’ value chain

收稿日期：2015-09-21