● 王丹 潘朝咏 刘椰辰



集团企业战略导向的差异化绩效考核理论与实践探析

● 王丹 潘朝咏 刘椰辰

内容摘要 大型集团企业对子公司的管控往往存在委托代理困境，在绩效管理中表现为横向协调不畅、纵向管控失灵等现象。针对子公司负责人的绩效考核通常存在子公司与集团战略脱节、子公司与子公司之间考核缺乏差异性、子公司内部各部门各自为政、指标体系不够健全、分类不够科学、层次不够清晰等问题，本文借鉴平衡计分卡等管理思想，构建基于战略导向的差异化绩效考核理论，重点重塑集团企业绩效指标体系，以期起到支撑集团战略、打通部门界限、践行精益管理等作用。

关 键 词战略地图 平衡计分卡 绩效考核 集团企业子公司

王丹，国网能源研究院管理咨询研究所人力资源研究室主任，经济学博士、高级经济师。电子邮箱：Sunnylucy.wang@ qq.com。

潘朝咏，国网湖北省电力公司鄂州供电公司，绩效管理专责，高级经济师。

刘椰辰，首都经济贸易大学工商管理学院，博士研究生。

当企业发展到规模巨大、业务多元、地域广泛的阶段，这类大型企业集团往往采取母子公司的组织形式进行管控。母子公司的关系是以产权为纽带，以整体利益最大化为目标，以权力划分为管理控制核心，母公司作为出资主体对子公司实施管理须实现两个目的：一方面，保证自身利益不受损；另一方面，确保其在子公司的投入通过运营达到利益最大化，从而实现其组建子公司的初衷。但由于母、子公司均为独立的企业法人，母、子公司之间有时会出现利益冲突、目标不一致的情况。例如，母公司为了集团整体利益最大化，会在各子公司之间优化资源配置，必然会损害到某些子公司的利益，进而陷入委托代理困境（王明照等，2009），体现在人力资源管理实践中，表现为集团企业对子公司负责人的绩效考核极易陷入“一抓就死，一放就乱”的怪圈。因此，设计一套均衡且适用的绩效考核指标体系能够有效缓解母、子公司之间委托代理困境。

一、集团企业对子公司负责人绩效考核的常见问题

（一）子公司绩效管理与集团战略脱节

子公司的绩效管理往往只关注自身效益和工作任务，而忽视集团战略要求，缺乏绩效管理的战略导向性（王麒凯等，2010）。当集团战略管理过于原则、笼统时，子公司缺少具体的阶段性计划目标任务的支撑，不利于战略目标的实现。导致绩效指标体系缺乏战略引领和统一认识，考核原则混乱，指标设计未经深入调查分析和全面衡量，不清楚指标之间的逻辑关系，缺乏科学性。

（二）对子公司的考核标准“一刀切”

大型集团企业经营的多为多元化业务，地域覆盖也比较广泛，往往会依据业务、地域设立子公司。但是由于各类业务所属行业不同、各地区发展存在差异，导致各子公司的盈利能力、发展潜力也存在一定差距，对某些处于夕阳型行业、落后地区的子公司，往往由于难以克服的客观因素而限制了自身发展。缺乏差异性的绩效考核，导致各子公司发展难以逾越自身基础，出现“鞭打快牛”、马太效应。

（三）考核指标在子公司间的未起到传递战略目标作用

各子公司在制定绩效考核标准时，存在“本位主义、各自为政”现象，只关注子公司本身应完成的指标，缺乏大局观，未站在公司整体利益角度考虑同其他子公司的协作。例如，金融行业的子公司只关注自身业务的发展，而不关注与公司其它业务的合作、协同等，这样极可能发生子公司绩效好，而集团绩效不好的情况（张小文，2002），集团战略目标未在子公司间实现传递，最终导致考核指标评价标准之间存在考核要素重叠、偏重子公司自身需要等问题，缺乏系统性。

（四）考核指标缺乏动态优化，重点不明，层次不清，难以操作

集团企业发展战略必须随着内外部环境的变化而适度调整，但由于日常工作繁杂，绩效考核指标体系的优化工作很可能存在滞后甚至静止不变的现象，缺乏动态性。加总子公司各部门的指标考核评价要素，往往会出现数量偏多现象，既包括结果性考核要素，也包括管理性和过程性的考核要素，导致缺乏考核重点，指标层次混乱，关键成功要素难以体现。而且有些指标可操作性不强（孙琳，2009），尤其体现在某些职能管理部门缺乏明确、量化的指标，子公司在日常管理中难于将繁多的指标与实际工作有机衔接，最终导致绩效考核走过场、走形式、凑数字。

二、平衡计分卡和战略地图的优劣势分析

（一）平衡计分卡和战略地图的概念与内涵

Kaplan和Norton（1996，2000，2004）共同创建了平衡记分卡和战略地图。平衡计分卡是从财务、客户、流程、学习与成长四个维度来衡量全面经营绩效的工具和流程，是一套能够有效推动企业战略执行的系统。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展而来，它是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

（二）平衡计分卡和战略地图的优势分析

传统的绩效考核主要采用会计和财务指标，注重对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机融合。

平衡计分卡的重要贡献就在于克服传统绩效考核存在的单一和被动缺点，既解决了全面思考、有效整合的问题，同时实现了财务指标与非财务指标的平衡、短期目标与长期目标的平衡、组织内部与外部的平衡。

战略地图的作用及贡献主要有三点：一是有效解决了战略落地问题，建立了战略目标在母子公司之间的纵向传递和部门之间的横向传导机制；二是增加了指标分解的颗粒度，每一个层面下都可以分解为出各类要素；三是构建了指标间的逻辑关系，战略地图除了能体现各指标的内容与权重，还能呈现各指标在跨层与层内之间的逻辑关系。

（三）平衡计分卡和战略地图的缺陷分析

根据上述作用分析可知，平衡记分卡和战略地图最关键的作用是解决了绩效考核与公司战略挂钩的问题，并能够完善绩效考核指标体系科学性和系统性，明晰指标层次和逻辑关系。但仅应用这两个理论来构建大型集团企业的绩效考核指标体系，仍有四个问题无法得到有效解决：一是不同业务、不同行业的、不同地区的子公司的绩效考核评价标准未体现差异性，需要构建更为灵活的评价方法与标准；二是未考虑有些考核指标属于本就应该完成的最基础的本职工作，而不是完成了就值得嘉奖的工作，需要对考核指标的激励或保障双因素 属性进行甄别；三是未应用绩效考核指标的动态优化技术，可考虑应用PDCA戴明环动态优化理念完善绩效考核的动态性，即包括绩效计划（Plan）、绩效实施（Do）、绩效考评（Check）、考评结果处理（Action）四个阶段（曹书民等，2008）；四是考核指标重点不明、目标模糊，部分指标难以操作、指标设计缺乏员工主动参与的问题仍然存在，可考虑借鉴Google、YouTube、Intel等互联网公司采用OKR，即关注“目标和关键结果”（Objectives and Key Result）的绩效管理理念（邹涛，2014）。

三、基于战略导向的差异化绩效考核理论构建

（一）概念与内涵

基于战略导向的差异化绩效考核（Strategy Oriented Differentiation，简称SOD），吸取平衡计分卡和战略地图使战略落地、考核指标具有科学性、系统性、层次性及逻辑性等优点，借鉴双因素、PDCA、OKR理论的思想，在指标体系设计和构建中着重突出集团企业向子公司分解战略目标时的差异性、激励性、动态性。

（二）SOD理论的绩效考核体系优化思路

1.内外双元参照系统体现考核差异性

针对集团企业对业务、行业、地区不同的子公司负责人绩效考核参照系统“一刀切”问题，可考虑将考核参照系统双元化：不仅仅设立“跟别人比”的外部参照系统，即与优秀的一流标杆比，以外界力量推进子公司的快速发展；还应设立“跟自己比”的内部参照系统，由于各子公司自身发展基础、所处行业环境变化各异，所以一方面要努力完成自己设定的绩效目标，另一方面也应酌情参考自身过去的业绩，对进步程度、增长比率进行考核。在具体操作中，再根据具体情况，设计各参照系统的考核权重。

2.双因素考核指标体现工作属性区别

针对考核指标缺乏对工作属性的区别考核，可考虑设计双因素绩效考核指标，保障考核指标对应考核本就应该完成的基础工作，完成了可得基本分，未完成应该倒扣分，甚至可考虑“一票否决制”；激励考核指标对应考核会表现出业绩程度差异的工作，业绩越多，得分越高，反之亦然，但必要时也需要设计“封顶值”，以防其他工作未完成，但绩效考核得分仅凭加分项就得分非常高。

3.PDCA滚动优化体现过程动态性

导入PDCA戴明环，将整个绩效考核的计划、实施、评估、修正四个环节纳入滚动循环管理系统中，企业会根据宏观政经、中观行业、微观企业的多层次变化不断调整战略，这也就要求绩效管理对应战略变化不断修正。

4.上下级共同设计体现执行性

由上级或管理层根据抽象战略设定的考核指标，有时会出现难以操作的情况，借鉴OKR的制定方法，让从事具体业务的员工也参与到指标设计中，一方面便于战略目标的统一，另一方面也有效解决考核指标的可操作性问题。除此之外，OKR还有简单、直接、透明的特点，实现核心目标突出、沟通更精准、组织的努力更聚焦。

（三）SOD理论的绩效考核体系通用构建步骤

通用的基于SOD理论的绩效考核体系构建步骤可概括为“四步动态，七个步骤”。构建流程见图1，具体内容如下。

“四步动态”即为整个方案的“计划、实施、检查、修正”滚动制订过程，“七个步骤”是指计划过程可细分为七个步骤：第一步，对抽象、笼统的总体战略进行内容分析，解读为更为具体、详细的战略内涵；第二步，将战略内涵进行目标分解，具体化为战略主题和战略行动，实现战略落地；第三步，将上一步骤分析出的战略主题、战略行动重新排列组合到平衡计分卡的财务、客户、流程、学习与成长四个维度当中，并初步构建四个维度之间的因果关系；第四步，根据上述战略主题、战略行动的解析结果，确定关键成功因子；第五步，根据实现战略的关键成功因子分布情况及四维度因果关系，绘制出从上到下依次为财务、客户、流程、学习与成长四个维度的战略地图，因果关系用方向箭头表示；第六步，提炼关键业绩指标，将关键成功因子指标化，设计激励与保障双重因素指标，并重点体现结果性考核要素，形成精简的、量化的、易于考核的指标体系；第七步，进一步确定各指标的权重，并对具体的评价方法与标准进行差异化处理，便于业务、行业、地区不同的子公司进行操作。

图1 SOD理论的绩效考核指标体系通用构建步骤

四、管理实践：国家电网公司对各省电力子公司负责人绩效考核体系优化

根据战略引领、突出重点、导向明晰的总体原则，结合国家电网公司当前强化企业负责人业绩分类考核和差异化管理的实际需求（杜宝增，2015），按照确定绩效考核重点、探寻指标逻辑关系、优化权重、评价方法与标准的总体思路，依照“四步动态、七个步骤”，对绩效考核体系进行优化。

由于国家电网公司的区域分布广泛、经营业务多元，所以，一方面，经营同一类业务的不同区域的子公司之间绩效存有差异；另一方面，经营不同业务的子公司之间绩效也存有差异。在管理实践操作中，针对所处不同行业子公司的绩效考核，更重要的是参考行业标准，而不能与其他不同行业的子公司采取同一考核标准；而针对同一类业务的不同区域子公司的绩效考核，也需客观看待该地区的发展水平，不能单纯以绩效最优的子公司为考核标准。

以下仅以各省电力子公司（以下简称“子公司”）负责人的绩效考核体系为例，对其进行绩效优化步骤的详细说明。

（一）集团总体战略分析

国家电网公司的战略是建设“一强三优”现代公司。“一强三优”分别是指电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀。以下分别对各个目标的战略内涵加以详细阐述：

电网坚强的战略内涵是指电网规划科学，结构合理，安全可靠，灵活高效，智能化水平高，技术装备和主要运行指标达到国际先进水平。

资产优良的战略内涵是指资产结构合理、质量好，盈利和偿债能力强，内部资源配置效率高，金融和海外资产健康快速增长。

服务优质的战略内涵是指保障安全、经济、清洁、可持续的电力供应，服务规范、高效，品牌形象好，利益相关方综合满意度高，服务质量和效率在社会公共服务行业中处于领先地位。

业绩优秀的战略内涵是指安全、质量、效益指标在国内外同业中领先，经济、社会和环境综合价值高，企业健康发展，社会贡献大。

现代公司的战略内涵是指建立完善的现代企业制度和科学的集团管理体系，队伍素质好，自主创新能力和信息化水平高，企业软实力、社会影响力和国际竞争力强。

（二）子公司战略目标分解及优化

子公司作为集团企业核心业务的承载单位，是实现集团战略目标的重要枢纽。因此，将战略目标分解到子公司，并确定子公司的战略主题，是落实集团战略的必然路径。以业绩优秀战略目标为例，简要说明分解流程与思路：

首先，对“业绩优秀”这一战略目标的内涵进行解读，结合子公司的主营业务都是以运营电网，所以，安全是第一要务；其次要保障内部管理质量和提升企业效益，由于国家电网在国内已属于同行业中最大规模企业，所以，要做到真正的优秀还应当与国际一流的标杆企业比较；最后，国家电网属于大型央企，又因其业务涉及到能源，承担着非常重要的社会责任，包括解决就业、利润上缴、减少环境污染等。

其次，再根据较笼统的战略内涵逐条辨析，确定几个关键的战略主题，如安全要求可确定为企业保持安全稳定；质量要求可确定为企业管理质量和效率高；效益要求可确定为主营业务收入与利润持续增长；社会责任要求确定为履行企业社会责任。

表1 子公司战略主题分解表

最后，为实现战略主题，需落实到行动上，如企业保持安全稳定要求提高安全生产管理水平；企业管理质量和效率高要求提高企业经营管理水平；主营业务收入与利润持续增长可从收入和成本两方面考虑，前者可落实为提高劳动生产率，后者可落实为降低生产和人工成本；履行企业社会责任已属于行动。

子公司的业绩优秀战略主题分解结果如表1所示。

结合电网企业实际和业务特点，将财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，优化调整为经营效益、市场与客户、内部运营、创新与成长四个维度。按照这四个维度重新排列组合子公司的战略主题和战略行动。以内部运营维度为例（后文均以此维度为例），如表2所示。

（三）确定关键成功因子，绩效考核指标双因素分类考核

根据子公司战略地图和指标体系设计的总体原则，依然以内部运营维度为例，导出关键成功因子，分别为安全稳定、电网投资和项目执行准确性、电网建设效率和质量、电网运维效率和质量、管理变革与创新、经营计划执行效率、依法治企水平、廉洁高效。

按照公司战略目标和四个维度，考虑到一部分关键成功因子属于必须完成的基本工作，即便超额完成了也不属于加分项，完不成需要倒扣分，例如内部运营维度的安全生产、依法治企、廉洁高效、队伍稳定指标就属于此类；另一类关键成功因子属于表现业绩差异的工作，根据完成数量与质量，加分程度有多少之分。所以，借鉴双因素激励理论原理，将关键成功因子划分为关键因子和减项因子，分别作为关键指标和减项指标提炼的依据，如表3所示。

（四）导出战略地图

根据关键成功因子分布情况，导出子公司的战略地图，如图2所示。

（五）提炼关键绩效指标及确定指标权重、责任部门、评价方法与标准

根据子公司战略地图和关键成功因子，

按照关键指标设定的SMART原则，精简管理事项或过程性的考核要素，突出结果性、可量化的考核要素，全面客观反映企业的经营业绩，将子公司内部运营维度考核指标由5个精简为4个，考核要素由14个归并精简为8个。按照“完成目标得基本分，超额完成（未完成）目标进行加（减）分”、“与目标比、与历史比、与标杆比”设计评价方法与标准，最终提炼出内部运营维度指标体系，并确定各个指标的责任部门，如表4所示。由此，完成应用SOD对国家电网公司下属子公司绩效考核体系的优化。

五、SOD绩效考核体系关键价值与启示

（一）SOD绩效考核体系关键价值

本文针对集团企业对子公司负责人绩效考核常出现的问题，在吸取平衡计分卡和战略地图具有战略性、系统性、逻辑性等优点，弥补其缺乏差异性、双因素、动态性、操作性等不足的基础上，提出SOD绩效考核理论，并将SOD理论应用于国家电网公司对子公司负责人绩效考核体系优化实践中，优化效果显著，总结归纳为以下三点：

表2 子公司四个维度的战略主题及行动

表3 子公司实现战略的关键成功因子分布情况表

表4 子公司企业负责人内部运营维度指标体系

图2 子公司战略地图

1.优化纵向管控，集团战略得到强力支撑

随着国家电网集团规模逐渐扩大、专业分工越细、组织机构设置越多、管理层级越复杂，出现了各子公司战略目标仅停留在口头上而难以层层分解和集团保持一致、组织效率逐渐下降而缺乏动力和活力、考核制度僵化且繁杂而缺乏弹性和灵活性等现象。应用SOD进行绩效考核指标优化之后，考核指标设计者与执行者共同参与新方案制定，统一战略思想，突出考核重点，精简指标数量，明晰指标层次，根据集团总体战略进行活力的纵向释放、指标的纵向分解、压力的纵向传递，有效优化了企业战略绩效的纵向管控，并对集团战略提供了强有力的支持。

2.落实横向协同，子公司界限实现有效打通

国家电网各子公司之间存在关心子公司利益胜过集团整体利益及客户利益，子公司之间难以共同协作等现象，这也是职能制组织结构普遍存在的问题，导致绩效考核指标忽视指标之间的逻辑关系和系统性，在应用SOD实施绩效考核优化工作后，各子公司的绩效指标不再只涉及子公司自身职能，转而围绕业务流程进行价值的横向创造、指标的横向分解、责任的横向落实，有效实现了企业战略绩效的横向协同效应，并打通了子公司之间的无形壁垒。

3.践行精益管理，考核指标得到动态完善

由于平衡计分卡、战略地图理论仍存在一些细节上的不足，以往国家电网集团对子公司绩效考核中的差异化、双因素、动态性和操作性难题都没有得到有效解决。在应用了SOD进行绩效考核指标优化之后，通过设计内外部绩效考核参照系统，解决考核对象的差异性问题；通过设计激励保障双因素考核指标，明晰绩效工作与基础工作的属性差别；通过导入PDCA戴明环，实现整个绩效考核管理过程的永续动态优化；通过借鉴OKR理念，落实执行绩效考核指标的可操作性。综上所述均是对以往绩效考核的进一步精益化管理。

（二）SOD绩效考核体系管理实践启示

虽然上文总结归纳了SOD绩效考核体系的关键价值，并以期对其他集团企业设计子公司负责人绩效考核指标时起到借鉴作用，但仍有几点注意事项需加以说明。

1.人力资源配套体系需健全

绩效管理只是人力资源管理中的一环，欲使考核体系真正发挥实效，第一前提是需要企业建立相对成熟完整的、以战略为导向的现代人力资源管理体系，包括任职资格体系、培训开发体系、薪酬福利体系等。

2.新考核体系全程管理需把控

在绩效考核体系调整工作施行前，做好宣贯工作，以便集团上下统一认识；新考核体系施行过程中，需获取此项工作利益相关者的支持，防止新制度实施受阻；新体系应用后，需使全集团各级公司真正理解新系统的变化与改进之处，与原有考核体系有效兼容，避免与过去的绩效管理工作发生冲突的可能性；在各级公司及部门使用新体系一段时间后，需得到各级公司及其部门的有效反馈，以防矫枉过正的情况发生，并不断修正考核体系，能够用尽可能少的指标衡量尽可能多的工作，使考核体系越来越合理。

3.绩效考核体系适应性需匹配

每个企业都有其自身的独特性，管理实践中更是没有放之四海而皆准的技术，所以欲借鉴SOD理论的企业应客观考虑其公司的企业文化、企业规模、所处行业、组织结构等硬件条件是否相似，按此理论开发的考核体系是否匹配本公司的实际需要。此外，考核体系中的详细指标、权重设置、细则调整等，需要每个企业结合自身情况及管理实践中存在的问题具体情况具体分析，避免因“拿来主义”而导致水土不服的情况出现。

注 释

①赫茨伯格提出的双因素理论，也称为激励保健理论，说明一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；而且，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。

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The Impact of Employees’ Role Stress on Job Satisfaction: The Moderating Role of Organizational Climate

Lin Meizhen and Ling Qian
（College of Tourism, Huaqiao University; School of Tourism Management, South China Normal University）

■ 责编/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

Explore and Analyze the Strategy Oriented Differentiation Performance Appraisal Theory and Practice of Group Company

Wang Dan, PanChaoyong, and LiuYechen

（State Grid Energy Research Institute, Capital University of Economics and Business）

Abstract:The principal-agent dilemmas often appear in large-scale group company controlling subsidiary companies, which are characterized by transverse poor coordination and longitudinal control failure phenomenon in the performance management. Since the problems of subsidiaries strategy and group strategy disjointed, the performance appraisal lack of difference between different subsidiaries, the performance appraisal is fragmented in each department，the index system is not sound, the classification is not scientific and the logic is not clear, this paper draws lessons from the balanced scorecard management thoughts to rebuild the strategic oriented differentiation performance appraisal theory, and to reshape group company performance index system, in order to play a necessary role of supporting the group strategy, breaking through department boundaries, practicing lean management and so on. Data was collected from 1594 employees of 121 departments in 52 organizations in the hospitality industry in China. The results of hierarchical linear modeling analysis indicated that employees’ role ambiguity had negative effect on employees’ job satisfaction, employee psychological empowerment had positive effect on employees’ job satisfaction, organizational supportive leadership climate had a “trickle down” effect on employees’ job satisfaction through department supportive leadership climate, department psychological empowerment climate had indirect effect on employees’ job satisfaction through individual level employee psychological empowerment. The results also indicated that organizational supportive leadership climate strengthened the positive relation between department psychological empowerment climate and employees’ job satisfaction, the negative relation between role ambiguity and employees’ job satisfaction. Organizational climate for behaviorbased performance evaluation weakened the negative relation between employee’s role conflict and job satisfaction.

Key Words:Strategy Map; Balanced Scorecard; Performance Appraisal; Group Company; Subsidiary Company Supportive Leadership; Empowerment; Role Stress; Job Satisfaction; Hierarchical Linear Modeling