● 林美珍 凌茜



员工角色压力对工作满意感的影响：组织氛围的调节效应

● 林美珍 凌茜

内容摘要 本文作者对52个旅游企业121个部门1594名员工进行了一次实证研究。多层次线性模型分析结果表明，员工的角色模糊对工作满意感有显著的负向影响，部门的支持型领导氛围部分中介了企业的支持型领导氛围对员工工作满意感的正向影响，员工的心理受权部分中介了部门的心理受权氛围对员工工作满意感的正向影响。此外，企业的支持型领导氛围既会调节部门的心理受权氛围对员工工作满意感的影响，又会调节员工的角色模糊对员工工作满意感的影响，企业的员工服务行为评估氛围则会调节员工的角色冲突对他们的工作满意感的影响。

关 键 词支持型领导 授权 角色压力 工作满意感 多层次线性模型

林美珍，华侨大学旅游学院，副教授、管理学博士。电子邮箱：linmeizhen603@163.com。

凌茜，华南师范大学旅游管理学院，副教授、管理学博士。

本文受国家自然科学基金青年资助项目“服务性企业授权型领导的培养与作用机制研究”（71402059）、“服务性企业公仆型领导者的培养机制研究：基于领导者的发展视角”（71202081）、教育部人文社会科学基金资助项目“服务性企业员工主人翁行为的影响因素与作用研究”（YJC630116）、国家旅游局旅游业青年专家培养计划（TYETP201318 和TYETP201544）。

员工的工作满意感是国内外企业管理学者最常研究的一个员工工作态度变量，是影响员工缺勤率和离职率的一个极为重要的因素（Hausknecht et al.，2008；Diestel et al.，2014）。根据“途径—目标”理论，员工对工作感到满意，认为工作能够满足自己的需要，就会产生工作动机，进而降低离职可能性，减少缺勤次数。员工的工作满意感还会增强他们对组织的归属感（Mackenzie et al.，1998；凌茜等，2010），激励他们对组织积极建言（段锦云、钟建安，2012），提高他们的工作绩效（Brown & Peterson，1993）。研究员工工作满意感的形成机制并据此研究增强员工工作满意感的措施对我国服务性企业留住优秀的员工，降低居高不下的员工流失率具有十分重要的意义。员工的工作满意感可以是薪酬、企业的政策与支持、晋升机会、管理人员的督导等外源因素引起的外源满意感，也可以是工作本身、个人发展、成功的机会等内源因素引起的内源满意感。服务性企业管理人员远离服务第一线，由员工为顾客提供服务。要增强员工工作满意感，激励员工为顾客提供优质服务，管理人员不仅应关心和支持员工，而且应根据服务的特点，采用服务导向的经营管理措施（授权、员工服务行为评估都是非常重要的服务导向管理措施）。

在服务工作中，管理人员和顾客对服务人员的工作角色往往会有不同的期望和要求。服务人员在服务工作中往往会面临自己应按照管理人员的要求为顾客服务，还是应违反企业规定，满足顾客的需要和要求的问题。与工业企业相比较，服务性企业员工的角色压力较大。如果服务人员认为自己应为顾客提供优质服务，而管理人员只关心企业的经济利益，就可能引起服务人员和管理人员之间的矛盾，使服务人员产生不满情绪。学术界大量的实证研究结果表明，角色压力是影响员工工作满意感的一个非常重要的因素。虽然学术界普遍认为，员工的角色压力包括角色负担过重、角色冲突、角色模糊等三个组成成分，但他们对三类角色压力与员工工作结果之间的关系仍存在不少争论（Babin & Boles，1996；Singh et al.，1994；Gilboa et al.，2008）。许多欧美学者认为，员工面临的角色压力过大，就会对工作环境作出负面评价，降低满意程度（Babin & Boles，1996；Singh et al.，1994）。近年来，不少企业管理学者在研究中发现，与角色负担、角色冲突相比较，角色模糊对员工的工作满意感有更大的负面影响（Gilboa et al.，2008）。此外，在元分析研究文献中，欧美学者反复指出，角色压力理论研究人员应深入研究员工感知的角色压力与员工的工作结果之间的关系会受哪些调节变量的影响（Gilboa et al.，2008）。他们开始探讨组织氛围对员工个人层次和团队层次的各类自变量和因变量的调节效应（Kuenzi et al.，2009）。

在现有的研究中，学术界主要从个人层次研究员工工作满意感的影响因素，极少采用多层次理论，同时探讨企业、部门和员工层次变量对员工工作满意感的影响（林美珍等，2010）。根据多层次理论，组织体系是一个多层次体系。研究人员只研究某个层次变量之间的关系，并不能充分解释组织的行为（Klein et al.，2000）。本研究采用多层次理论，从以下四个方面对现有文献进行有意义的拓展：（1）探讨员工的三类角色压力对员工工作满意感的影响。（2）检验企业的支持型领导氛围对员工工作满意感的“垂滴效应”；（3）同时检验关系和激励授权对员工工作满意感的影响；（4）检验支持型领导和员工服务行为评估氛围对员工角色压力与工作满意感之间关系的调节效应。

一、文献回顾与假设

（一）员工的三类角色压力与员工的工作满意感之间的关系

Gilboa等（2008）指出，在员工的角色模糊、角色冲突、角色负担过重、工作缺乏保障、工作与家庭生活之间的矛盾、环境不确定性、工作环境的约束等七类压力源中，角色模糊可能是挑战性成分最少的一类压力源。与其他各类压力源相比较，员工比较缺乏消除角色模糊负面影响的应对措施。员工不知道工作职务对自己的要求，自己应如何满足工作职务的要求，就无法扮演好自己的角色。角色冲突是阻碍性成分为主的压力源，但这类压力源也有一些挑战性成分。例如，员工可与不同的角色期望传送者商谈自己的工作任务的重点，以及自己完成工作任务的进度。角色负担过重既是阻碍性压力源，又是挑战性压力源。如果员工没有足够的资源，应付工作职务的要求，角色负担过重就会对员工的工作绩效产生负面影响。但是，角色负担过重的员工也可能是承担较多工作任务，有较大工作职责的员工。因此，角色负担过重也可能会激励他们努力做好自己的工作。在这种情况下，角色负担过重就不是阻碍性压力源，而是挑战性压力源。他们使用欧美学者公开发表的104项研究成果与33项博士论文研究成果，对员工的三类角色压力与工作绩效之间的关系进行了一次元分析。他们的分析结果表明，员工的角色模糊与工作绩效存在显著的负相关关系，员工的角色冲突与工作绩效存在显著的微弱负相关关系，员工的角色负担过重与工作绩效没有显著的相关关系。他们控制其他两类角色压力之后，员工的角色模糊对工作绩效仍然有显著的负向影响，角色负担过重与员工的工作绩效仍然没有显著的相关关系，但员工的角色冲突与工作绩效之间的负相关关系变为不显著的正相关关系。因此，他们指出，角色模糊会对员工的工作绩效产生最大的负面影响。其他相关元分析研究结果也表明，员工的角色冲突和角色模糊与工作满意感存在显著的负相关关系（），员工的角色负担过重与工作满意感没有显著的相关关系（Bowling & Hammond，2008）。Amah（2014）指出，挑战性压力源可增强人们的掌控能力，有利于人们的个人发展和未来收益，阻碍性压力源则会阻碍人们的掌控能力，不利于人们的个人发展和未来收益。因此，在存在挑战性压力源的环境中，人们会把它们看作是可激发他们的能力，增加他们的资源，为他们提供个人利益的压力源。他们会采用聚焦于问题的应对方法，以便判别如何管理好压力，获得预期的正面利益。相似的，在阻碍性压力源的环境中，员工会把这类环境看作是会耗尽他们的能力和资源，无法为他们提供正面利益的压力源。因此，他们会采用适应不良的应对风格，以保护他们所拥有的资源。他认为，挑战性压力源会增强员工的工作满意感，阻碍性压力源会削弱员工的工作满意感（Amah，2014）。在服务工作中，服务人员不可能完全避免角色冲突问题，管理人员也很难采取有效的措施，控制员工感知的角色冲突。员工往往会把角色冲突处理能力看成是工作职务对他们的要求。据此假定，H1：员工的角色负担过重（H1a）、员工的角色冲突（H1b）与工作满意感没有显著的相关关系，员工的角色模糊与工作满意感存在显著的负相关关系（H1c）。

（二）企业的支持型领导氛围、部门的支持型领导氛围与员工的工作满意感

支持型领导对员工的主要影响是引起他们的情感反应（Rafferty & Griffin，2006）。支持型领导者为员工提供的情感性支持不仅会使员工产生正面情感，而且可向员工表明领导者对员工的认可和喜爱（Woffod & Liska，1993）。如果员工觉得管理人员关心自己的需要，乐意为他们提供情感性支持，就会对他们的工作环境作出正面的评价，进而产生工作满意感（Kopelman et al.，1990）。支持型领导氛围指组织的员工对领导者支持他们的工作，鼓励他们使用权力，帮助他们取得发展的共同看法。Schyns等（2009）的实证研究结果表明，支持型领导氛围与员工的工作满意感存在显著的正相关关系。

Shamir（1995）指出，比较接近员工的领导者有更多机会表现自己对员工的个性化关怀，理解员工的需要，支持员工的发展。远离员工的领导者通常不会与员工直接接触，直接表现自己对员工的个性化关怀，但他们可通过自己的行为，为职位较低的管理人员树立榜样，间接表现自己对员工的关怀（Aryees et al.，2007）。与远离员工的领导者相比较，邻近员工的领导者与员工更相似，更可能为员工树立榜样。员工也更可能观察他们的行为，并把他们的个性特征融入自己的自我概念，模仿他们的行为（Shamir，1991）。基层管理人员的领导行为会中介高层管理人员的领导行为对普通员工行为的影响（Chun et al.，2009）。因此假定，H2：部门的支持型领导氛围中介企业的支持型领导氛围对员工工作满意感的正向影响。

（三）企业的授权氛围、部门的心理受权氛围和员工的心理受权与员工的工作满意感

授权氛围指员工对企业支持授权工作的共同看法（Seibert et al.，2004）。企业允许员工参与管理决策是企业丰富员工工作内容的一种方法（Hackman & Lawler，1971），与员工的工作满意感存在显著的正相关关系（Miller & Monge，1986）。根据工作职务设计理论，员工认为他们能控制自己的工作环境，自己的工作是重要的，才会感到满意。员工的受权意识是员工内在的工作动力，是员工产生工作满意感的先决条件（Thomas & Velthous，1990）。Amundsen和Martinsen（2014）在研究中发现，员工的心理受权与工作满意感存在显著的正相关关系。团队的心理受权是团队成员共同感知的受权程度。在受权程度较高的团队里，团队成员通常需承担较多工作职责，也就更可能感知自己的工作意义，对自己的工作就越满意。

Chen等（2007）认为，企业与团队分享信息，鼓励团队自主决策，授予团队自主决策权，可极大地增强团队的受权心态。与传统团队相比较，受权团队的成员更可能相信团队能有效完成工作任务，也就更可能会满意自己的工作。一般说来，邻近层次变量之间的关联较强，遥远层次变量之间的关联较弱（Kozlowski & Klein，2000）。Mathieu和Taylor（2007）进一步指出，在其他条件相同的情况下，同一个层次的变量之间的关联最强。我们认为，与部门的心理受权氛围相比较，员工个人的心理受权程度对员工的工作满意感会有更直接的影响。因此假定，H3：部门的心理受权氛围中介企业的授权氛围对员工工作满意感的正向影响（H3a），员工的心理受权中介部门的心理受权氛围对员工工作满意感的正向影响（H3b）。

（四）企业的支持型领导氛围与员工服务行为评估氛围对员工角色压力与工作满意感的调节效应

社交性支持是调节工作职务要求与员工疲惫感之间关系的一个重要工作环境变量（Haines et al.，1991）。社会支持会削弱工作压力对员工工作满意感的不利影响（刑占军、诸雷，2012）。管理人员的支持是员工应付工作压力的重要资源。Richardson等（2008）指出，如果组织的支持会调节员工的工作压力与工作结果之间的关系，企业就不仅可通过员工感知的组织支持获得有利的结果，而且可减少工作压力源引起的不利结果。在支持型领导氛围较好的企业里，员工可获得高层管理人员的关心、支持和帮助，会对他们的工作比较满意。但这类员工会增强他们回报管理人员的责任感，如果他们不知道自己应如何完成工作任务就无法取得较好的工作绩效，会极大地削弱他们的工作满意感。在支持型领导氛围较差的企业里，员工不会产生强烈的回报管理人员的责任感，角色模糊对他们的工作满意感的负面影响较弱。因此假定，H4：企业的支持型领导氛围对员工的角色模糊与他们的工作满意感有显著的调节效应。与支持型领导氛围较差的企业相比较，在支持型领导氛围较好的企业里，员工的工作满意感较强。无论企业的支持型领导氛围较好还是较差，员工感知的角色模糊对他们的工作满意感都有显著的负向影响。但是，与支持型领导氛围较差的企业相比较，在支持型领导氛围较好的企业里，员工感知的角色模糊对他们的工作满意感有更大的负向影响。

员工服务行为评估指管理人员根据员工的服务行为，而不是根据量化的服务结果，评估员工的工作（林美珍，2010）。在服务性企业里，企业采用员工服务行为评估制度，可提高员工的内源工作动力和他们的满意程度（Aggarwal & Gupta，2005）。管理人员根据员工的行为，评估员工的工作绩效，为员工提供大量的指导和信息反馈，合理地调整员工的工作任务，可减少员工工作中的不确定因素，降低员工的焦虑和疲惫程度（Piercy et al.，2001）。这类企业的员工更可能对他们的工作感到满意。员工服务行为评估方法能够帮助员工明确企业需要的行为，指导员工在面临角色冲突时做出恰当的决策。因此，在员工服务行为评估氛围较好的企业里，员工感知的角色冲突不会影响他们的工作满意感。在员工服务行为评估氛围较差的企业里，员工感知的角色冲突会使他们不知所措，必然会削弱他们的工作满意感。据此假定，H5：企业的员工服务行为评估氛围对员工的角色冲突与他们的工作满意感有显著的调节效应。在员工服务行为评估氛围较好的企业里，员工的角色冲突与他们的工作满意感没有显著的相关关系；在员工服务行为评估氛围较差的企业里，员工的角色冲突与他们的工作满意存在显著的负相关关系。

图1 给出了本研究的概念模型

二、研究方法

我们对来自福建、广东、澳门、北京等11个省市自治区的52个旅游企业的服务人员进行了一次问卷调查。删除本企业工龄不足6个月的员工与实习生数据、答卷者人数少于3人的部门数据之后，本研究最终使用52个企业121个部门1594名员工的数据进行分析。在这个样本中，女性员工占61.0%，大专及以下学历的员工占91.2%，0-10年工龄的员工占81.6%，16-34岁的员工占85.9%。

我们分别选用Rooney和Gottlieb（2007）的13个和14个支持型领导行为计量项目计量企业和部门的支持型领导氛围；选用Blanchard等（1999）的21个授权氛围计量项目，计量企业的授权氛围，选用Kirkman和Rosen（1999）的20个部门心理受权氛围计量项目，计量部门的心理受权氛围，使用的12个员工心理受权计量项目，计量员工的心理受权（Spreitzer，1995）；使用Hartline 和Ferrell（1996）的7个员工服务行为评估计量项目，计量企业的员工服务行为评估氛围；使用Peterson等（1995）的3个员工角色负担计量项目与Bacharach等（1990）的5个员工角色负担计量项目，计量员工的角色负担过重，选用Rizzo等（1970）的13个角色冲突和角色模糊计量项目，计量员工的角色冲突和角色模糊；使用谢礼珊和汪纯孝（2004）的5个员工工作满意感计量项目，计量员工的工作满意感。问卷中的所有项目均采用李科特7点计量尺度。我们按照Joshi等（2006）论述的数据分析方法，使用HLM 6.08 软件的HLM 3程序进行多层次分析，按照Mathieu和Taylor（2006）论述的多层次中介分析方法，进行跨层次中介效应分析，按照Sobel（1982）论述的中介效应检验方法，检验间接效应的显著性（Pearcher & Hayes，2004），并根据Roberson等（2007）对多层次数据分析人员的建议，使用0.1显著性水平，检验跨层次主效应与调节效应。

三、数据分析

（一）数据质量分析

我们使用SPSS 14.0软件，计算各个概念的Cronbacα值。计算结果表明，各个概念的计量尺度都是可靠的（Cronbac α值在0.83与0.96之间）。在数据分析过程中，某些概念的计量指标违反了数据正态分布的假设。因此，我们首先使用PRELIS 2 软件，把这些指标转化为正态分布，然后使用LISRELL 8.80软件最大似然估计程序，进行确认性因子分析。分析结果表明，各个概念的计量指标有较高的会聚有效性与判别有效性。

（二）数据聚合的依据

如果（1）组内一致性系数rwg值大于0.6或0.7，（2）研究人员使用单向方差分析方法，计算组内相关系数ICC(1)，F检验结果表明组内方差是显著的，（3）组内相关系数ICC(2)大于0.7，研究人员可以把个人层次的变量聚合为团队层次的变量（凌茜等，2009）。分别计算同一个企业员工对三个企业层次变量、同一个部门员工对两个部门层次变量评分的rwg值、ICC(1)和ICC(2)系数。计算结果表明，企业的支持型领导氛围、授权氛围、员工服务行为评估氛围、部门的支持型领导氛围、心理受权氛围的rwg值分别为0.64、0.74、0.70、0.74（0.80）、0.68 （0.85）；ICC (1)系数分别为9.98%、6.43%、6.12%、22.66%（30.35%）、11.32%（17.96%）（ p= 0. 000）；ICC(2)系数分别为0.79、0.61、0.58、0.76（0.79）、0.47 （0.70）①。企业的员工服务行为评估氛围和部门的心理受权氛围的ICC(2)值较低，但许多欧美学者在类似概念的ICC(2)值小于0.5的情况下，仍然把个人层次的变量聚合为团队层次的变量值（Nishi et al.，2008）。因此，我们也把员工个人层次评分聚合为团队层次的变量值。

（三）多层次线性模型分析

使用HLM 6.08软件的限制性极大似然估计程序，以员工的工作满意感为因变量，进行单向方差分析。分析结果表明，员工的工作满意感既有较大的组内方差（σ2=1.626），又有显著的组间方差（τβ00=0.065，p ＜0.01）。因此，可以把员工的工作满意感作为因变量，进行多层次线性模型分析。

1.多层次调节效应分析

数据分析结果（见表1）表明，（1）员工的年龄和月收入水平与工作满意感有显著的正相关关系，员工的学历与工作满意感有显著的负相关关系，层次1其余控制变量与工作满意感都没有显著的相关关系。（2）员工的角色负担和角色冲突与工作满意感都没有显著的相关关系，员工的角色模糊与工作满意感有显著的负相关关系，员工的心理受权与工作满意感有显著的正相关关系，支持H1a、H1b、H1c。（3）部门的支持型领导氛围与员工的工作满意感没有显著的相关关系，部门的心理受权氛围与员工的 工作满意感存在显著的正相关关系。补充分析结果（分别检验层次2自变量与员工的工作满意感之间的关系）表明，部门的支持型领导氛围与员工的工作满意感存在显著的正相关关系（γ010=0.134，p＜0.05）。（4）除企业的行业类别与员工的工作满意感有显著的正相关关系之外，层次3其余控制变量与员工的工作满意感都没有显著的相关关系。（5）企业的支持型领导氛围与员工的工作满意感存在显著的正相关关系，企业的授权氛围和员工服务行为

评估氛围与员工的工作满意感都没有显著的相关关系。补充分析结果（分别检验三个层次3自变量与员工工作满意感的关系）表明，企业的授权氛围（γ006=0.261，p＜0.1）和员工服务行为评估氛围（γ006=0.271，p＜0.05）与员工的工作满意感都存在显著的正相关关系。

表1 多层次调节效应分析结果

表1 多层次调节效应分析结果（续）

模型7的分析结果，企业的支持型领导氛围对部门的心理受权氛围与员工的工作满意感有显著的调节效应（γ021=0.217，p＜0.05）。与支持型领导氛围较差的企业相比较，在支持型领导氛围较好的企业里，员工的工作满意感较强。在这类企业里，部门的心理受权氛围与员工的工作满意感有显著的正相关关系﹝简单斜率=0.389，t(48)=2.878，p＜0.01﹞。在支持型领导氛围较差的企业里，部门的心理受权氛围与员工的工作满意感没有显著的相关关系﹝简单斜率=0.055，t(48)=0.532，p＞0.1﹞。

模型8的分析结果表明，企业的员工服务行为评估氛围对员工的角色冲突与他们的工作满意感有显著的调节效应（γ801=0.085，p＜0.1），企业的支持型领导氛围对员工的角色模糊与他们的工作满意感有显著的调节效应（γ901=-0.121，p＜0.01）。如图2所示，在员工服务行为评估氛围较好的企业里，员工角色冲突与工作满意感没有显著的相关关系﹝简单斜率=0.017，t(48)=0.374，p＞0.1﹞；在员工服务行为评估氛围较差的企业里，员工角色冲突与工作满意感有显著的负相关关系﹝简单斜率=-0.097，t(48)=-2.431，p＜0.05﹞，支持H5。如图3所示，与支持型领导氛围较差的企业相比较，在支持型领导氛围较好的企业里，员工的工作满意感较强。无论企业的支持型领导氛围较好还是较差，员工的角色模糊对他们的工作满意感都有显著的负向影响。但是，与支持型领导氛围较差的企业﹝简单斜率=-0.119，t(48)=-3.358，p＜0.01﹞相比较，在支持型领导氛围较好的企业﹝简单斜率=-0.305，t(48)=-5.402，p＜0.01﹞里，员工的角色模糊对他们的工作满意感有更大的负向影响，支持H4。

图2 OSB对RC与JS的调节作用

图3 OSL对RA与JS的调节作用

表2 多层次中介效应分析结果

2.多层次中介效应分析

分析结果（见表2）表明：员工的心理受权部分中介了部门的心理受权氛围对员工工作满意感的正向影响，部门的支持型领导氛围部分中介了企业的支持型领导氛围对员工工作满意感的正向影响，部门的心理受权氛围没有中介企业的授权氛围对员工工作满意感的正向影响，支持H3b和H2，不支持H3a。

四、研究结论与讨论

（一）本项研究的结论与贡献

1.揭示了员工的三类角色压力与工作满意感之间的关系

研究结果表明，员工的角色负担过重和角色冲突对工作满意感没有显著的影响，员工的角色模糊对工作满意感有显著的负向影响，为Gilboa等（2008）提出的“角色负担和角色冲突既是挑战性压力源，又是阻碍性压力源，角色模糊是阻碍性为主的压力源”的观点提供了新的实证依据。良性的工作压力会激励员工努力工作，如果员工能有效地应付这类工作压力，就会产生满意感和成就感。恶性工作压力会阻碍员工的个人发展，妨碍员工实现工作目标（Cavanaugh et al.，2008）。服务性企业管理人员应通过培训、信息分享、建设互助团队、营造学习氛围等措施，提高员工的角色明晰度。虽然员工的角色负担过重和角色冲突与工作满意感没有显著的相关关系，但这并不等于说员工的角色负担越重，角色冲突程度越高，对员工和企业就越有利（本项研究结果表明，员工的角色负担过重、角色冲突与他们的工作满意感存在不显著的负相关关系）。Amah（2014）的实证研究结果表明，无论是挑战性压力源还是阻碍性压力源都会削弱员工的工作满意感。因此，服务性企业管理人员应合理安排工作任务，尽量避免向员工提出相互矛盾的工作要求。

2.检验企业的支持型领导氛围对员工工作满意感的“垂滴效应”

检验结果表明，企业的支持型领导氛围通过部门的支持型领导氛围间接影响员工的工作满意感，并调节部门的心理受权氛围、员工的角色模糊对员工工作满意感的影响。对企业而言，企业和部门的领导氛围都很重要。相比于中层领导，高层领导远离一线员工，他们对一线员工的影响往往会通过中层领导来体现。研究结果表明，只有企业领导首先表现支持行为，才能为部门领导树立榜样，激励他们也表现支持行为，并通过支持行为影响员工的工作满意感。因此，企业领导应作出表率，为员工提供情感性、评估性、信息性和工具性支持，激励中层领导为员工提供支持。对员工个人而言，角色压力是影响他们工作满意感的一个直接、重要因素。但这种影响效果会受到企业领导氛围的影响。研究结果表明，与不支持型领导氛围相比较，支持型领导氛围下的员工满意感普遍较强。因此，企业可以通过改变领导环境，增强员工的工作满意感。虽然支持型领导氛围较好的企业员工的工作满意感普遍较强，但他们的角色模糊对工作满意感的负面影响却较大。Blanchard（2011）指出，领导者应同时为员工提供指令和支持。如果员工认为领导者在对他们提出较高要求的同时能够为他们提供工具、资源和他们需要的培训，就会觉得心情舒畅。因此，企业领导者在为员工提供支持之前应明确员工的工作任务、员工完成工作任务的方法以及员工完成工作任务可获得的利益，否则，即使员工获得企业领导者的支持，也不会觉得满意。此外，团队的受权心态是影响员工工作满意感的另一个重要因素，这种影响效果也会受到企业领导氛围的影响。研究结果表明，只有在支持型领导氛围较好的企业里，部门的心理受权氛围对员工的工作满意感才有显著的正向影响。在缺乏领导支持的企业里，即使团队的心理受权程度较高，员工也可能会因缺乏工作资源无法完成工作任务而产生不满情绪。企业领导应为广大员工提供优质的内部服务，以便员工能得到企业和团队的双重支持。

3.同时检验关系授权和激励授权与员工工作满意感之间的关系

研究结果表明，三类授权对员工的工作满意感都有显著的正向影响，部门的心理受权氛围没有中介企业的授权氛围对员工工作满意感的正向影响，员工的心理受权则部分中介了部门的心理受权氛围对员工工作满意感的正向影响。Matthews等（2003）认为，关系授权和激励授权同时存在。如果企业仅仅根据一方来制定授权措施，授权计划几乎很难达到想要的结果，只有同时从关系授权和心理受权双方面考虑才是真正的授权。服务性企业不仅应利用组织结构、政策和管理措施，与员工分享信息，赋予员工在一定范围之内的工作自主权，发动员工参与管理，而且应重视培养团队和个人良好的受权心态。员工的心理受权是部门的心理受权氛围发挥作用的一个重要中介机制。因此，管理人员应营造知识共享和学习氛围，以便员工能汲取团队的正能量。

4.检验企业的员工服务行为评估氛围对员工的角色冲突与工作满意感的调节效应

研究结果表明，企业的员工服务行为评估氛围不仅会直接增强员工的工作满意感，而且会削弱角色冲突对员工工作满意感的负面影响。在服务性企业里，员工与顾客面对面接触，顾客主要根据服务过程评估服务质量。与销售额、销售量等量化的工作绩效相比较，员工的工作积极性、责任感、协作精神、服务态度、顾客导向的服务意识、礼貌待客、热情友好、解决顾客问题的能力等顾客导向行为与员工满足顾客需要的工作绩效存在更直接的关联。因此，与工业企业相比较，服务性企业更应采用员工服务行为评估方法，根据员工的服务行为，评估员工的工作绩效（Hartline et al.，2000）。服务性企业根据员工的服务行为评估员工的工作绩效，可明确企业需要员工表现的行为，增强员工对服务工作的控制感，使其在面临角色冲突问题时能够准确做出决策，也就能削弱员工感知的角色冲突对他们的工作满意感的负面影响。员工服务行为评估的主要特点是管理人员采用比较主观、复杂的方法，通过大量的监控、指导、评估和奖励活动，评估员工的工作绩效（Hartline & Ferrell，1996）。要更好地实施这一管理措施，管理人员需采用走动式管理，花费时间和精力，与员工进行沟通和交流，通过深入地了解员工的工作表现，客观、公正地评价员工的工作绩效。

（二）研究局限及未来研究方向

本研究也存在一些局限性，一些有潜力的研究方向有待后续的研究予以澄清。首先，采用横断调研法进行研究，无法确证各个概念之间的因果关系。采用方便样本，收集数据，样本可能缺乏代表性。今后，企业管理学者应采用纵断调研法和随机抽样法收集数据，以便对本研究结果的普遍适用性进行重复性检验。第二，部门的心理受权氛围没有中介企业的授权氛围对员工工作满意感的影响，员工的心理受权对部门的心理受权氛围和员工的工作满意感的关系仅具有部分中介作用。未来研究需要进一步探讨企业的授权氛围与员工的工作满意感、部门的心理受权氛围与员工的工作满意感之间关系的其它中介变量，以期更加完整地揭示关系授权和激励授权对员工工作满意感的影响机制。最后，本研究仅考察企业的支持型领导氛围和员工服务行为评估氛围对员工的角色压力与员工的工作满意感的调节效应，而没有考虑诸如公平性氛围、信任氛围、伦理道德氛围、学习氛围等组织氛围的调节效应。后续研究可以考虑引入这些变量，以更加全面地澄清角色压力影响员工工作满意感的边界条件。

注 释

① 括号外数值为福建省19家饭店样本，括号内数值为全国33家旅游企业样本。

参考文献

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