樊珍

近两年，很多传统行业的大型国有企业都处在转型发展的阵痛中，相当一部分企业存在整体效益增速减缓或出现亏损、个别业务板块向新兴产业转型但尚未形成有效利润增长、企业内大多数人员劳动负荷降低、中高端人员流失严重、人员结构性矛盾突出等问题。笔者结合有色行业企业实践经验，提出了构建企业内部人力资源市场的思路，抛砖引玉，供业内人士批判参考。

一、 现阶段有色行业国有企业人力资源的几个典型问题

1.多数生产制造类企业人员结构虽呈金字塔形，但现阶段总体过量，人员负担重，薪资待遇低，且缺乏顶尖工匠。

2.设计咨询类人员结构呈倒金字塔形的趋势，发展达到天花板的人员比重偏高，且有少部分人员存在薪资水平高但工作积极性不高，价值贡献从峰值逐年下降；而年轻设计人员的工作量因企业整体业务情况呈现不饱满的情况，直接导致收入低，而这部分员工思维活跃，体制概念弱化，流失率较往年上升明显。

3.近10年围绕有色金属主业快速发展的环保、监理、概预算、消防等业务，在转型拓宽非有色相关的竞争领域过程中，面临结构性超缺员、但快速扩张会带来人工成本激增、不利于转型的困局。

针对以上情况，通过构建企业内部人力资源市场，发挥缓冲带、蓄水池、过滤网的作用，用内部市场无形的手主导企业人力资源配置，用有形的手缓冲外部市场的冲击和加速高低两端员工的优化，推进企业人力资源管理的转型。

二、 内部人力资源市场的实质和前提条件

内部人力资源市场，是在企业内部模拟用工市场，其中用工需求、企业现有人员和外部市场潜在人力资源是供给，市场价值曲线就是基于岗位价值评估、企业人工成本承受力、内外部供需结构和内外部人力资源市场价格等共同形成的、企业内部的岗位的广义薪酬价格。构建这个市场，需要具备以下前提条件：

1.定岗定编定员工作系统规范，并根据企业发展定期进行岗位编制的修正，定期进行人员任职资格的符合性评估。

2. 绩效管理系统化，绩效设计时有较好的上下沟通，指标符合SMART原则，绩效分析反馈和绩效改进到位。

3.做好企业职能管理和下属事业部、控参公司管理的权限界定，在可控范围内有效授权，完善各级法人公司的治理结构，提高基层一线经理的管理能力。

4.在有效授权和制度完备的情况下，遵循市场规律，允许企业内各业务板块实施差异化的薪酬分配制度，根据其对发展形势的研判和自身成本费用的承受能力，打破内部流动壁垒，共同形成内部人力资源的充分市场化。

5.内部市场的薪资价格要与外部人力市场接轨。通过特殊政策积极引进和留用外部高端人才，倡导一人一策实施谈判薪酬；严格执行劳动合同，对不能胜任岗位且转岗不佳、或违反公司规章制度、造成不良影响等类型员工，及时清退，保持内部市场的活力，减少问题员工的沉积。

三、 内部人力资源市场构建的实践要点

1.企业上下要统一思想认识，达成共识，在企业现有格局下，尽快完善上述前提条件。

2.独立法人单位设立企业的人力资源中心，由人力资源部管理，其定位是：人员入职的第一站，离职的最后一站。

（1）人员签订劳动合同书以后，试用期期间的内部人事关系放在人力资源中心，相关成本由企业内部用人部门承担，若试用合格内部人事关系转入相应用人部门，试用不合格由人力资源部解除其劳动关系，尽量阻断试用期员工和具体试用部门之间的矛盾。

（2）正式员工在劳动合同存续期间，用人部门认为不能胜任的冗余员工，可将其交人力资源中心，一是政策上保障用人部门的用人自主权最大化，缓冲用人部门与问题员工之间的矛盾；二是给问题员工以警示和转岗的机会；三是由人力资源部全权处理解除劳动关系事宜，排除对具体用人部门的干扰。

（3）对高能低配导致劳动意愿低的员工，要根据具体情况适时启动保护期措施，如在人力资源中心待岗期间薪资福利不受影响，并尽快进行沟通和评估，安排到合适岗位；对低能高配导致不能胜任的员工，要及时进行评估和转岗，待岗期间执行待岗薪酬，转岗成功重新调整工资岗级，转岗不成功，根据劳动合同情况、距离退休年龄、解除成本等因素，实施有期限放假、合同到期不续签或解除劳动关系等。

3.加强一线管理人员的管理技能提升

人力资源管理是企业所有管理者共同完成的事情，特别是与员工接触最多、最了解员工的一线经理。但他们往往缺乏专业知识和管理工具，绩效管理思路不清，对员工评价停留在主观臆断层面，沟通反馈低效，不利于员工的自我认知和提高发展。

在实施内部人力资源市场时，要充分发挥好一线经理的作用，特别要给予一线经理工具、方法和技巧，打通管理的末端环节。

4.组织要从宏观层面做好人员正向流动，优化配置

对企业认定转型的新业态部门，有优先挑选人力资源中心人员的权力，同时支持选用其他部门的现有人员（当然不能对其他部门的核心团队伤筋动骨）；对结构性矛盾突出的业务板块或短期内萎缩前景不佳的部门，要从组织层面要求其主动分流低端人员、引进高端人才，从减人不减工资总额、低端高端人才编制置换等方面给予支持；对面临关停部门，要给与政策进行内部退养、有期限放假、强制转岗、协商解除等，逐渐清理相关人员。

5.内部流动多措并举

实行后备人才培养计划、劳务协作、临时借用、挂职锻炼等方式，是企业制度边界以内建立立体的、灵活的、具有引导性的机制，促使优质资源的积极流动。

四、 需要进一步探索和完善的工作

目前，因国有企业人力资源信息管理发展相对滞后，因此，尚未实现内部人力资源市场的信息公开、超编监控、薪资大数据管理等，对内部市场各用人部门的付薪能力、人员历年的薪资水平，还不能实现及时的分析、对比和指导。这也是今后和业界同行共同探讨的一个方向。