高琳

摘要：随着国网集团三集五大的战略部署进一步落实，省市公司如何做好新形势下项目预算闭环管控工作，是摆在各级公司管理层面前的现实需要。W供电公司从市级分公司管理角度，积极实践并努力探索提升项目预算全过程管控的方式与方法，从厘源头开始，梳理项目预算所涉及的各环节管理难点和要点，通过二年来的实践与应用，推动项目预算全过程跟踪管控力度，实现了公司项目预算管理从“财务驱动型”向“业务驱动型”的根本性转变，项目预算执行管控从“相互推诿”转向“责任承包”，公司业务与财务的融合度取得突破与飞跃，增强了公司全面预算管控链条的深度与广度。

关键词：电网企业 战略 项目 预算管控

近年来，国家电网公司实施“三集五大”战略体系建设，逐步加快推进步伐，通过整合企业资源，实行高效管理，推动国网企业资源配置及经济运行效率全面提升。电网财务管理作为企业的核心环节，强化预算统筹调控，推进项目与资金一体化管控是实现企业资源配置的重要手段与方式。省级公司作为国网公司的全资子公司，通过预算制度推进和综合计划进度管控等多重建设规划，为所属分公司构建了项目预算统一管控平台、充实制约项目预算推进因素库，引导分公司开展项目全过程跟踪管理，推动项目预算管控管理工作再上新台阶。

一、形成的背景

（一）国网企业集团内部现代化与精益化提升要求

随着国家电网公司（以下称国网公司）建设“三集五大”战略体系步伐的加快，日趋严峻的内、外部监管形势，对集团内部现代化管理及精益化水平提出了更高要求。企业的财务管理主要体现在财力集约化目标与财务信息化应用两大方面。

（二）财力集约化目标与财务信息化深化应用要求

省级公司（以下称省级公司）的年度财力集约化目标要求：深化全面预算与业务预算计划协同衔接，加强项目预算执行过程管控，提升项目预算执行均衡度，促进价值链和业务链的有机融合。在财务信息化深化应用方面，牵头开展 “构体系、建平台，强基础、提职能”项目预算管控部署，落实对基层单位项目预算执行偏差率的分析考核，缩短项目在不同业务职能部门中反映出的进度差异，要求各类项目预算实际执行进度不低于现场形象进度的20%。因此，如何实现项目预算全过程管控，提高项目预算执行进度，是摆在各分公司管理层面前的现实需要。

二、内涵和特征

强化项目预算全过程管控，一是要理顺预算与计划、能力与需求之间的关系，推动统一的项目管理平台和项目储备库建设。二是要加强预算对业务计划的统筹平衡和服务保障，做好各专业项目计划信息与财务预算模块的集成，实现系统开放、信息共享；三是要促进业务计划对项目预算的支撑与协同作用，组织各业务部门协同参与项目预算编制、执行控制与分析考评等工作，共同履行预算管控职责。

W供电公司（以下称W公司）按照统一部署，立足分公司管理角度，以提升项目预算执行进度为出发点，探索建立“管项目储备源头、强过程持续监控、重考核执行效率”的项目预算闭环管理体系，对分公司层面的项目预算实现协同推进，使公司项目预算管控由“财务驱动型管理”转向“业务驱动型管理”，实现了财务与业务纵横一体的项目预算全过程管控机制。

三、主要做法

（一）管源头，优化管理方式，实现项目储备合规

1、厘清项目业务、财务职责界面

梳理各类项目预算与财务预算的职责界面，明确项目预算与财务预算的对应关系，推动项目预算与财务预算紧密衔接。构筑项目业务、财务对接机制，落实源头管控职责。

2、多渠道征求管理路径，优化管理方式

拓展多元化沟通渠道，积累沟通经验，优化管理思路。以往的项目管理，因各业务职能部门所处的不同专业管理角度，对同一项目存在管理沟通分歧，如：开展项目储备申报时，常常出现项目资本性、成本性支出界定模糊，项目分类储备不明晰、存在串项、重复的情况。为达到从项目申报时就能合规的储备管理要求，W公司积极谋划， 通过开展业务、财务融合座谈会等不同方式，寻找各项目管控部门的最佳管理方法和管理路径；用通畅的沟通渠道确保项目预算储备合规的管理目地有效传递。

3、扎实推进项目储备库建设

W公司按照专业划分的原则构建电网分专业项目等储备机制，完善全口径项目储备库制度。参照“规划引导、突出重点、匹配合理、注重实效”原则进行安排；并结合省级公司规划和年度投资计划调整情况，与发展策划部门一起，从业务归口和管理归口的不同角度出发，合理归集储备项目。由于公司项目管理存在业务归口与管控归口不一致，容易引起业务与管理交叉。如：公司低压下火线路维护项目没有明确的统一归口管理部门，其运行业务属于配电运检，但管理职能又属于营销服务，形成业务发生后找不到预算的归口部门。针对该情况，W公司通过多次协调，明确该类业务预算类别申报应由管理职能部门提交，但具体项目业务量审核由运检部负责，从管理路径上理顺了项目的储备渠道，增强了项目储备合规性。公司结合经营能力，充分考虑年度绩效预控目标，在国网投资能力测算系统中开展次年投资评估工作，合理确定次年储备库的投资规模。

4、实现项目预算源头管控

W公司通过树立“有预算不一定要支出、无预算一定不能支出”的管控理念，坚持“谁主管、谁负责”的原则，实现项目预算管控目标。一是通过细化项目预算下达和执行的颗粒度，对项目预算分解均落实到每一类具体小项，不允许打包切块、包干使用。对电网基建等资本性项目不仅区分上年结转、本年续建、年度新建，还要求根据项目的计划进度，完善项目对应的预算执行支出；二是利用财务预算管控、套装软件SAP系统及PMS生产管理系统等相关专业系统的项目集成信息，通过专项预算执行跟踪分析，实现项目预算的发布、进度跟踪提醒、超预算发布预警。统一预算信息发布和流转路径，确保无预算不能创建项目和发生支出。

（二）强监控，全程持续跟踪项目执行情况

1、梳理并明确资本性、成本性项目预算执行的关键节点，确保公司项目预算有序执行

根据省级公司预算管控办法，落实公司资本、成本项目预算执行管控4大阶段、28个关键节点的管控流程、管理层次、职责分工、协同要求，促进公司各层级、各专业顺畅衔接。通过节点梳理，分析项目执行的关键环节、重点工作及注意事项，确保项目执行有据可依。

2、建立项目预算执行进度影响因素库，并根据制约进度成因及时更新完善

按照项目预算执行的各个环节，依据制约项目预算执行进度重要因素，建立本级项目预算执行进度影响因素库。充实项目管理10个阶段，共约70项制约因素。该因素库将随各项目预算执行中实际情况，不断更新和优化。

3、利用信息化平台，实现项目预算执行全程跟踪监控

利用套装软件SAP系统，对项目预算下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、发票校验、财务入账、项目结决算等项目预算执行关键节点信息进行提取和整合，实现对各类项目预算多维度、纵细深、动态化的跟踪监控；并对项目预算执行中项目和资金如何单一匹配的难点进行攻坚。加强对关键节点的跟踪分析。建立健全项目跨年结转管理流程，及时清理关闭已完工项目。公司按月提取项目预算执行进度，反馈归口管控部门和公司管理层，及时协调解决和降低预算执行差异。

为解决项目闭环管理上单个项目执行进度与资金支付进度动态获取匹配的管理难点，W公司通过积极思考、征求管理意见，寻找项目资金链匹配获取方式和控制流程，探索管控流程突破点，目前在公司层面取得了资金闭环管理立项申请，目前已完成前期业务需求与初步流程论证，下一步在将开展在资金预算申请、提报和后续财务制证环节的流程植入、按月动态获取展示等的落实阶段，从资金申请到提报支付、会计制证等环节上体现项目资金一体化闭环管理，实现从每一笔业务上找到了项目与资金归集渠道，确保公司项目对应资金支付的准确归集与动态获取。

（三）重执行，深化专项预算执行分析

1、深入分析项目执行进度数据明细构成

公司强化对各类明细项目各环节的数据信息分析，并追溯数据的准确来源，通过业务预算执行数据追踪，穿透每个子项业务原始单据，直至项目底层颗粒，提高了该项目预算管理精细度水平。

2、构筑项目预算执行模型，深化专项预算执行分析

W公司通过构建“数据挖掘-多维分析”结合的专项预算执行分析模型，通过不同项目性质、建立进度图表，全方位多维度展示专业项目预算执行全过程。组织财务与项目主管部室定期进行不同层次、不同范围的多次沟通与探讨，结合制约因素库查找差异分析获取破解症结的方法渠道，推进项目预算的业财协同融合。

3、完善项目预算分析通报与反馈制度

建立“月通报、季分析、年总结”的项目预算分析通报反馈制度，查找问题，落实责任，探索建立预算执行奖惩模式；切实改变项目预算“重安排、轻跟踪、弱评价”现象。在公司项目管控部门的配合与支持下，财务部门以价值管理为主线，月中反馈实时进度，月底通报执行结果；专业管控部门以业务链为主线，对照“项目预算执行进度影响因素库”，针对具体项目、滞后环节等采取管控措施，层层落实责任。根据项目完成进度，及时开展阶段性工作总结，分析制约进度协同原因，落实措施改进程度，对仍存在的问题进一步点评，确保管控到位、管出实效。

四、实施成效

在安徽公司预算集约调控的总体部署下，W公司瞄准全面预算管理中项目预算管控这个硬骨头，以推动预算编制、执行、分析过程管控向业务前端延伸为目标，努力理顺预算工作体系，利用信息化管理平台，增强项目预算管控能力。通过二年多来项目预算管控实践与探索，发挥了预算管理对项目执行的促进作用；推动了公司财务管理职能向价值管理和决策支持的转变。

一是截至2015年末，W公司当年项目项目预算完成进度达85.6%；公司集约化预算集约调控考评连续两年处于全省前列。

二是2014、2015年W公司一批重要技改大修项目如期投产，电网的供电能力、供电可靠性有了显著提高，配网低电压、卡脖子现象得到有效消除，并顺利通过了二年来台风过境、夏季持续高温等考验，2016年春节期间实现了配变零烧损的项目管理目标。

三是通过理顺管理路径，优化管理方式，破解了专业管理角度相互推诿难题，拓宽了管理层的管理思路，实现公司项目预算执行闭环管控“人人有动力、个个有指标”的的双赢管理模式。W公司的专业管理模式入选了省级公司“三集五大体系建设财务管理最佳实践”。

五、下一步改进方向

W公司项目预算全过程管控虽然已取得了一定的管理成效，但在国网公司“三集五大”战略部署实施后，项目预算过程管控与资金闭环管理如何做好更紧密的衔接，公司管控手段与标准还进需一步细化与量化；而项目执行在具体操作层面落实后，如何有利于后续动态监控和保持持续提升是我们将要面临的问题；因此，W公司需进一步落实财务对业务的渗透、业务与财务的融合，加强项目与资金闭环管理、实现预算管理对业务执行的推动和促进作用。