郑欢欢

（江淮汽车股份有限公司，安徽 合肥 230601）



浅析项目管理能力提升

郑欢欢

（江淮汽车股份有限公司，安徽 合肥 230601）

摘 要：随着时代的进步，项目管理已经演变为一种业务流程，越来越多的公司已将项目管理作为企业生存的必要手段，而项目管理能力提升是项目管理过程中至关重要的环节，为项目经理提供培训、指导、集中控制项目进展和资源调配，是实现顾问型模式向集中式管理的质的飞跃。

关键词：能力提升；顾问型模式；集中式管理

10.16638/j.cnki.1671-7988.2016.02.065

CLC NO.: U462.6 Document Code: A Article ID: 1671-7988(2016)02-181-04

引言

伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层逐渐认识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单元进行企业的战略分解与任务执行，随着专业分工的细化，越来越多的跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、进度等就变得越来越重要。为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理能力提升应运而生。

美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”，项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程，只要有目标和过程，就可以成为一个项目。而项目管理是实现战略并支持企业快速健康发展的手段和保障。

1、整车开发项目管理中项目管理能力提升概述

1.1 术语和定义

整车开发：整车开发是一辆汽车从战略阶段批准立项到概念设计并经过产品开发到制造，最终转化为商品的各业务部门责任和活动的体现。

项目经理：协助平台总监，主导项目推进运行，实现项目质量、进度和成本指标达成的岗位。

项目管理：项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。

项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力。

多项目管理：是指针对组织中进行的多个项目进行全周期的管理。

人才储备：即为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。

1.2 项目管理能力提升专项分类

项目管理能力提升专项是结合公司自身的业务和行业特点，建立项目经理后备力量的选拔及培训机制，使项目管理人员能够逐步掌握项目管理专业知识技能及工具方法，实现经理型人才的资源储备及专业技能和综合业务能力的提升，以此保障公司产品项目高效有序的进行并最终促进达成公司战略目标的实现。

根据公司组织文化、组织结构、项目管理成熟度不同，项目管理能力提升分为三种类型：项目管理人员（项目经理及后备人才和多项目管理人员）培训机制、项目经理后备人才选拔培养、项目经理招聘、聘任。

2、项目管理能力提升专项管理过程

2.1 项目管理人员（项目经理及后备人才和多项目管理人员）

培训机制

⑴新任项目经理培训：在企业的产品研发过程中，项目经理是一个不可或缺的角色。顾名思义，项目经理是项目的管理者，所以新任的项目经理和项目经理后备人才一定要熟悉并掌握日常的项目管理，以日常项目管理为抓手对项目经理进行门审核流程、会议管理、风险及变更管理、计划管理、专利管理、项目综合管理培训。

⑵项目管理人员培训：以企业文化、方针方策为背景，针对项目经理项目管理能力不同，制定一系列基础课程（表1），项目管理人员培训周期为一月一次，基础课程按需实行课程轮流制度，要求培训覆盖率100%,项目管理人员参培率50%，针对参培人员的培训情况制定《项目管理人员培训管控表》（表2），项目经理培训情况纳入年度“最佳项目经理奖”考核中，《项目管理人员培训管控表》为考核提供数据支撑。

⑶项目经理后备人才培训管理：项目经理后备人才分入门基础培训和能力提升培训，入门基础培训按照新任项目经理培训课程进行培训，能力提升培训按照项目管理人员培训课程进行培训，项目经理后备人才培训周期按照年度培训计划进行培训。

⑷培训需求调研：在年初制定培训计划基础上，增加培训方式和培训讲师，制定《项目管理人员培训需求表》（表3），整理、汇总项目管理人员培训需求后重点纳入下半年的培训计划中。以半年度为周期进行培训需求调研，根据各项目管理人员的培训需求，制定并发布培训计划，开发培训课件。

⑸年度专项培训调研及分析：基于年度培训认同度、培训课程认同度、年度培训评价、影响培训因素、下年度培训课题意见和建议等培训现状和需求进行调研，从各个方面了解项目管理人员的培训需求及影响培训的因素，建立以课堂讲授、实践案例分享讨论、沙龙形式交叉的培训模式，借以提高项目管理人员的参培积极性，提高参培率，满足其培训需求。

表1 项目管理人员基础培训课程体系目录

表2 项目管理人员培训计划及管控表

表3 项目管理人员培训需求表

2.2 项目经理后备人才选拔培养

通过制定有效的后备人才甄选计划，合理的挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决项目经理职位空缺时给公司正常项目开展工作带来影响。

⑴招聘原则：某部负责在商用车产品开发体系中进行全员招聘，产生项目经理后备人才10名（暂定10名，后期根据方针方策项目进行适当增减并合理分配与项目类型匹配的人数），形成项目经理后备人才库；后备人才需接受某部统一安排，同时兼任原先部门工作，公司基本型C类产品和变型变动产品开发项目的项目经理优先从该人才库中竞聘产生。

⑵资格审核：某研发系统范围内，两年以上工作经历，近两年绩效B级及以上、且有一年绩效为B+级及以上，有相关管理经验或曾经担任过项目经理者优先考虑。

⑶招聘管理：某部负责发布招聘启事，符合条件者可进行报名竞聘，报名有效期为三天，内容包括：招聘范围、招聘人数、应聘条件、报名时间期限、责任人及联系方式、招聘方式（面试、答辩等等）、其他事项；某部对按期提交的报名申请表进行初步资格审核，并确认面试人员名单。

⑷某部组织项目经理后备人才面试，邀请相关院部领导及平台总监组成评审团。面试者针对个人教育情况、工作经历及业绩、对项目管理和项目经理角色阐述和理解进行演讲；评委团基于决策能力、团队合作、沟通协调、组织策划能力、风险把控管理、责任意识等方面提出问题，重在考察个人项目管理能力及对项目管理的认识。

⑸某部根据竞聘人员得分总和进行排名，面试成绩前十名者形成人才库初步人选，拟聘名单报院长签发确定，名单最终确定后，发布招聘公示，公示结束后，入选人员正式进入项目经理后备人才库。

⑹后备人才储备原则：若有成员聘任项目经理或退出，以年度为周期进行招聘、调整，确保项目经理后备人才库处于饱和状态；项目已SOP的项目经理暂无新任项目且征得本人及技术总监同意，进入项目经理后备人才库。

⑺人才培训、评估及绩效考核评价细则：项目经理后备人才招聘公示一周内，项目管理科室组织人才培训交流会，明确项目经理责、权、利及产品开发流程等；每年度对后备人才进行培训评估考核，评估以答卷（选择题和判断题）方式进行；后备人才绩效评价由参加培训分值（5分）和年度培训评估（5分）相加得分；项目经理后备人才竞聘项目经理成功，一次性给予现金补贴；后备人才未聘任项目经理前，仍在原部门、项目组内担任相关部门、设计工作，竞聘成为项目经理后，征得本人及技术总监同意，调离原部门，进入项目管理室项目经理组统一管理，成为专职项目经理；为鼓励各部门培养并输送经理人才，每年任命项目经理最多的部门，在院颁奖晚会上授予所属部门部长、总监“人才培养师”称号；实行以年度为周期对后备人才进行绩效考核机制，排名前五名者优先考虑推荐其成为项目经理。

⑻后备人才锻炼及成长：院管控项目（基本型C类或变型变动）如有项目经理需求，优先推荐年度前五名成员成为项目经理；如项目组有特殊要求，则在项目经理后备人才库范围内通过招聘成为项目经理；为提高后备人才项目管理能力、接任项目经理时顺利开展工作，后备人才优先推荐担任项目组模块负责人。

2.3 项目经理招聘、聘任

当项目开发指令（含造型指令或预研指令）下发后，项目经理聘任工作启动。

（1）基本型A、B类产品研发项目

申请人填写《院内聘职务申请表》，（附件1）经审核、院领导签批同意后，某部编制《中心内聘职务申请表》（附件2）按流程报至中心，由中心负责项目经理的聘任工作；若项目经理满足方式为“推荐”，则被推荐，被推荐人必须具备两年以上项目经理经验。

（2）院管控的基本型C、变型类产品研发项目

申请人填写《商研院内聘职务申请表》，（附件1）经审核、院领导签批同意后，某部根据项目经理满足方式进行项目经理聘任工作。若项目经理满足方式为“推荐”，则直接确定项目经理人选；若为“招聘”，则发布项目经理招聘通知，招聘范围为项目经理后备人才库。

表5 院内聘职务申请表

表6 某中心内聘职务申请表

（3）院管控的技术研究项目：项目经理聘任流程同⑵，招聘范围为院全体员工。

（4）项目经理聘任周期为项目立项至项目结束。项目结束后，项目经理职务自动解聘。

（5）项目经理聘任公示已发布并且计划、专利和预算等各项项目管理工作均正常开展之后即可参与项目绩效评价，项目经理补贴于次月发放。

（6）考虑项目经理精力有限，并确保项目高效运行，因此需约束每个项目经理担任项目的数量，原则如下：基本型A项目权重为2，基本型B项目权重为1.5，基本型C项目权重为1，变型项目权重为0.5，当项目经理担任项目的权重累计达到2.5时，不能应聘或者被推荐为新项目的项目经理。

（7）员工晋升技术经理或业务经理，必须具备一年及以上项目经理工作经验，项目绩效较高者优先考虑。

3、结论

随着在项目基础中投入资源的增多，项目管理能力提升需求也就相应增大，能力提升是项目管理人员培训的中心焦点，是提高项目分析、团队建设、设计、管理、检查等方面能力的关键资源，使项目管理者不仅仅清楚地理解项目管理科学，还能更透彻地理解计划与管理项目的艺术。

参考文献

[1] 江淮汽车集团研发中心,JAC技术中心员工必读必考,第一版,江淮汽车股份有限公司,2010.01.

[2] 周辉,产品研发管理,电子工业出版社,2012.01.

[3] 许江林,高效项目管理办公室,电子工业出版社,2010.

[4] 吉多、克莱门斯,成功的项目管理,机械工业出版社,2004.1.

Analysis of project management ability

Zheng Huanhuan
( Auhui Jianghuai Automobile Co., Ltd., Anhui Hefei 230601 )

Abstract:With the progress of the times, the project management has evolved into a business process, more and more companies have project management as the enterprise survival and the necessary means, and enhance the ability of project management is link is very important in the process of project management, project manager to provide training, guidance and best practices to the centralized control project progress and resource allocation, implementation consultant to the centralized management of the qualitative leap.

Keywords:Ability promotion; consultant type; centralized management

作者简介：郑欢欢，就职于江淮汽车股份有限公司技术中心商用车研究院。

中图分类号：U462.6

文献标识码：A

文章编号：1671-7988(2016)02-181-04