◎北京控制工程研究所 付若愚 曹宇 刘鹭航

新时期航天产品科研生产管理模式研究（上）

◎北京控制工程研究所 付若愚 曹宇 刘鹭航

“十二五”以来，航天型号任务快速增长，发射任务趋于密集，任务的急剧增长对航天器单机产品研制单位造成了较大的冲击，以科研为主线的传统发展方式已不能满足新时期航天任务发展的需求，航天器研制单位需要从科研型向科研与产业并重转变，相应的科研生产管理模式也要逐步进行转型。

北京控制工程研究所作为典

型的航天器分系统及单机研制单位，随着不同阶段航天任务特点的变化，其科研生产方式经历了若干次的转型。进入21世纪以来，航天任务的快速增长对研究所的传统科研生产管理模式造成了较大的冲击。笔者立足于国企改革以及航天产业逐步向市场开放的大背景，以研究所的转型过程与方法为切入点，提炼总结出在管理体系改革方面探索的经验，可以为其它航天产品研制单位提供一些借鉴。

一、科研生产管理模式的历史变迁

北京控制工程研究所成立于1956年，是国内最早从事卫星研制的单位之一。经过近60年的发展与积淀，研究所形成了涵盖控制理论研究、航天器控制与推进系统设计、光学敏感器、惯性敏感器、星载计算机、机电驱动与执行机构等领域的强大研制能力，成为集研究、开发、设计、生产、试验于一体，技术力量雄厚，专业配套齐全，基础设施先进，军民结合协调发展的综合性工程技术研究所。我国已成功发射的180多颗卫星（飞船）有超过90%的控制、推进分系统及其部件由研究所研制生产。

研究所的科研生产方式变迁可分为以下几个阶段：

1．探索阶段（20世纪50～80年代）

这是研究所宇航业务的起步阶段，型号很少，基本没有技术积累。这一时期科研生产管理模式处于探索阶段，主要任务是解决卫星的有无问题。年度型号交付数量平均在一个左右，产品交付数量为几十台（套），年度经济规模不足千万。1970年4月，我国发射了第一颗卫星“东方红”一号，研究所贡献了10余项关键技术，为发射作出了不可磨灭的贡献。

组织体系按专业发展方向设置相关研制部门，由“主任设计师”和“调度”分别负责型号的技术和进度，责任主体在科研生产管理部门；管理机制属于集成式垂直管理，科研生产部门对产品研制交付负全部责任；工程过程缺少系统的研制流程，努力在实际任务中积累经验。

2．逐步建立阶段（20世纪90年代）

从90年代开始，我国航天产品迈入应用阶段，型号研制需求有了较大增长。研究所的宇航业务进入初步发展阶段，年度平均在研型号任务有10余个，交付产品数量达百余台，经济规模比上一阶段翻了4番。

组织体系方面，90年代初研究所设立总师岗位，采取型号“两总”负责制，计划调度人员兼任型号的主管经济师，科研生产管理部门全面负责型号产品的研制及交付，相关研究室主要负责技术方面的探索与实践，建立起基于型号研制过程的组织体系及相应的管理体系。

管理机制方面，科研生产管理遵循任务驱动的原则，通过指令性计划方式进行管理，以计划管理、质量管理等为主要内容，与型号相关的各个层级管理工作大部分在型号团队内部完成。

工程过程方面，引入系统工程思想，逐步形成标准化的研制流程。

3．矛盾凸显阶段（21世纪前10年）

研究所的宇航业务进入了快速发展阶段，每年的在研型号任务从10余个快速上升至几十个，发射任务上升至十几个，产品交付数量达近千台。这一时期科研生产主要表现为型号任务的快速增长与科研生产能力不足之间的矛盾。

组织体系与管理机制基本延续了上一阶段的模式，仍以“两总”负责制为主，科研生产管理工作也基本在型号团队内部完成；工程过程逐步成熟，建立了质量体系，并形成较完整的研制流程。但由于任务量的迅速增加，导致原有生产关系与生产力不相适应，诸多矛盾开始显现，大量型号任务进度推迟严重，关键研制资源冲突不断，质量问题频发，研究所的科研生产工作处于极度被动的局面。

4．全面转型阶段（2010年～）

这个阶段研究所的宇航业务持续快速增长，每年在研型号任务维持在40个以上，发射任务20个左右，产品交付需求数量达2000台（套）以上。研究所全面调整科研生产方式，从前一阶段单一型号维度的直线管理全面转换为型号与产品两维度矩阵式管理方式。

组织体系方面，全面建立以产品总工程师为核心的产品队伍，与型号项目队伍平行管理，将计划管理、质量管理部门均划分为型号与产品相对独立的两部分，分别面向型号及产品进行专项管理，同时将原先的研究室全面重组，建立以产品为核心的研制中心，实现设计与生产分离，解放了生产力。

管理机制方面，从原来的型号“两总”负责制转变为“型号队伍负责项目，产品队伍负责单机”的模式，并配套建立相应的综合计划管理机制及质量保证机制。

工程过程方面，在进一步实践质量体系的基础上形成完善的型号、单机、软件研制流程。2010年正式成立了中国空间技术研究院内首家产品保证中心，大力加强产品保证工作。

二、新时期航天产品任务的特点

“十二五”以来，我国航天产业进入快速发展时期，研究所在满足国内需求的同时，也在开拓国际宇航市场方面取得较大进展。但航天产品的需求受型号任务的直接牵引，基本是按照型号的订货需要进行研制生产的组织工作，同时由于航天产品应用的特殊背景，大幅增长的订货需求又都存在着多品种、小批量的特点，具体表现为：

一是不同型号的个性化需求导致产品种类繁多，各型号任务都会包含多类单机产品的研制与开发，产品加工对象多样化，各零部件尺寸、形状和材料等规格多，精度要求不一。

二是产品的零部件种类繁多，标准件及通用件占比较小，不同品种零部件的设计、工艺以及参数往往不同，使得针对不同的零件尺寸、形状、材料等规格所需机器设备众多，造成生产组织流程及方法的复杂化。

三是每种产品的需求量不大，生产批量小，使得大量时间用于调整设备、变换品种等非增值活动，造成生产效率低、连续性差、成品周期变长。

三、传统科研生产模式存在的问题

传统的航天单机产品研制基本以研究所为主，在面对新时期骤增的任务需求时普遍存在以下几个方面的问题。

1．生产能力受限

在传统的科研生产模式下，航天产品从设计、生产、试验通常由一个或几个人完成，设计、生产及调试深度交叉。这种“设计师出产品”方式的优点是效率高，研制出来的产品都是精心雕刻出来的工艺品。但是随着产品需求量的增加，生产能力受限于设计师而难以提升，导致企业的科研生产能力不能满足任务的需求。

2．产品发展受限

传统的科研生产模式在多数情况下是先有型号需求，再有产品的设计开发，而且产品的研制由型号项目队伍主导，导致产品缺乏自主规划、专业发展的动力，响应任务需求的速度也较慢，多个型号共用的产品往往出现技术决策不力，状态难以统一。

3．资源统筹不足

多品种产品并行研制生产，资源被多项目多品种产品共享。生产过程中每个任务都需要资源，且多任务在使用时间上关联性较差，在实际生产中针对非常有限的资源缺少科学有效的统筹方法，资源使用的合理性和充分性不足。

4．产品质量一致性差

产品加工过程的连续性与断续性频繁交替，使得影响加工质量的因素增多，而且关系也更复杂。由于同品种产品批量较小，使得统计过程控制方法无法使用，造成质量控制的手段落后、效率低下、可信度不高，难以形成对产品质量的全过程有效控制以及产品质量的持续性改进。

（未完待续）