贾迎亚 胡君辰

（复旦大学 管理学院，上海200433）

自组织等于无组织吗？
——论分享式领导和OKR在自组织中的重要性

贾迎亚 胡君辰

（复旦大学 管理学院，上海200433）

“自组织”的热度不断增长，成为一种炙手可热的组织形式，探索自组织正确的管理之道成为当务之急。分别从组织领导和目标管理的视角，引入分享式领导和目标与关键结果法到自组织的管理中，以解决自组织当前的管理困境。

自组织；分享式领导；OKR

当今已全面进入移动互联网时代，这并不是传统工业时代的延伸，而是一个新的生态系统。这一时代，速度、开放、参与、去中心化、民主化等成为了组织的核心词汇，“自组织”这个诞生于20世纪60年代的系统理论，也借势再次引爆了关注点。

自组织并不是一个新的概念，在系统理论研究中已有数十年的历史。自组织与管理学的牵手，是20世纪80年代美国系统学派从系统理论中引入的。但是，直到21世纪知识经济和移动互联网时代，自组织才在管理学中真正有了理论意义和操作层面的价值。

目前，在管理学中，自组织并没有系统的研究成果和理论，更多的是基于时代背景和组织的内外部需求而产生的实践活动。比如，海尔打造的以“小微”为基本运作单元的平台型组织正是自组织的体现。海尔生态平台上“按单聚散”人力资源管理模式，在人单合一双赢模式的基础上，提高组织开放度，释放小微组织的创新精神、进取意识和团队活力，其实质是海尔网络化战略阶段的一种开放、共享、共赢的自组织管理方式。海尔的这一实践更使自组织的组织形态和管理理念引起了中国管理界的广泛关注。

由于自组织理论的发展主要由当前的管理实践引导，管理者大部分基于其他自组织的成功经验而进行效仿，但实际上往往东施效颦，难以掌握其本质，导致了组织的松散化和无序化。

本文从自组织的概念和特征出发，探索自组织应该如何既摆脱“无组织”的误区，又不陷入传统的官僚管理的误区。本文分别从组织领导和目标管理的视角，引入分享式领导（shared leadership）和目标与关键结果法（OKR，objectives and key results）到自组织的管理中，以解决自组织当前的管理困境。

一、自组织的概念与特征

自组织理论是上世纪中期发展起来的一种系统理论，主要由耗散结构论、协同论和突变论构成。相应的，自组织是系统科学的一个重要概念，是复杂系统演化时出现的一种现象。系统论认为，自组织是指一个系统在内在机制的驱动下，自行从简单向复杂、从粗糙向精细发展，不断提高自身的复杂度和精细度的过程[1]。

从系统论的角度探索自组织的概念还是比较抽象的，为了将这一概念通俗化，可以应用组织具备的三项基本性质——目的性、整体性和开放性进行解读。自组织的目的性表现为从无序到有序的过程，通过个体不断的自我完善，提高组织对于环境的适应能力。自组织的整体性表现为个体进行自我驱动和自我决策，甚至是并行行动时，必须通过规则和系统结构来保证整个系统的一致性和稳定性。自组织的开放性则是建立自组织的前提，建立相对稳定的开放系统是保证组织不断适应外界新环境的必要条件[1]。对于这一解读进行概括，本文认为，自组织是一个组织从无序到有序的过程，是组织架构和运行模式随着外部环境进行主动适应和变换，不断协调优化的过程。

跟传统组织相比，自组织有如下五个特征：

第一，从控制方式来说，自组织采用了分布式、多中心的控制手段。不同于科层组织的一个控制中心，自组织中人人都可能成为中心，成为CEO。但是，“去中心化”不等于没有中心，只是将原有的中央集权变为多个控制中心；“分散控制”也不代表组织内部相互离散和割裂，而是表现为复杂、多向、立体的网络状态。

第二，从信息和权力传递来说，自组织是自下而上的单向传递。自组织的每一个子组织，都有掌握全套“组织运行规则”的权利，在“游戏规则”约束下，可自行决定对策和行动，并将信息传递出去。因此，在网络中的每一个独立变量，都可能会引起整体的突变，甚至演化成一个新组织[2]。

第三，从角色分工来说，自组织角色分工不明确，自生成角色、多重角色在自组织中广泛存在。一名员工在组织中不再像传统组织中基于分工体系，在固定岗位上扮演固定角色，在自组织中，一个人的角色可以是多重的、相联系的多种技能，根据组织需要发挥不同的才能，比如有时发挥一线工人的操作技能，有时发挥领导和组织协调技能，具备了这些能力，每个员工都可以成为一个中心，可以调动各种所需资源去完成一个目标。

第四，从结构形态来说，自组织是基于价值的网络结构形态，不再是过去的直线制或矩阵式结构。自组织的演变轨迹是非线性的，不确定的，没有明显的因果变化[3]。每个员工都是网络上的一个节点，自主形成小的业务单元，自主产生、决策和推动项目。

第五，从演化轨迹来说，自组织具有自我修复和自我演化的属性。一个组织，当能量耗散殆尽时，只要是开放的状态，与外部发生能量、信息的交换，就有可能起死回生、重新恢复结构和功能[2]。组织内部的运行、成长逻辑在一定条件下总是能让组织轮回再现并进化成长。

二、分享式领导在自组织中的适用性

分享式领导，也称分布式领导（distributed leadership），是指一个团队不断涌现出的正式或非正式的领导，他们之间同时进行的、相互影响的过程[4]。简单地说，分享式领导是指团队的领导力分散在组织成员之中，而非集中于一个指定的领导[5]。

分享式领导是对过去领导者个人集“权威”、“法理”、“魅力”于一身引领组织发展的一种超越，从个人领导到团队领导再到分享式领导，领导理论的发展过程已经打上了时代变迁的烙印，其内涵深刻反映了社会变革的现实。21世纪的组织团队设计、结构和功能都发生了重大改变，团队的复杂性和不确定性，知识型员工的自主性和高水平技能对塑造和参与团队的领导功能提出了更高的要求，自我管理团队更强调源自于团队而非个人的领导力的重要性，因此，领导力研究有必要从领导中心视角转移到员工中心视角。

由自组织的特征可知，传统的科层制领导是无法适用于自组织的，分享式领导才是最适合自组织管理的一种领导方式，主要基于以下两点原因：

第一，自组织本身的控制方式就是分布式的，与分享式领导的要义如出一辙。自组织由许多平等的个体单元组成，其最大魅力在于不需要一个固定权威去管理和指挥。由于资源分布在每个个体身上，很容易形成相互联接合作的网络化组织，个体之间相互借力、相互制约。但是，自组织的去中心不是绝对无中心，而是以效率为原则围绕人和事不断形成多元化的动态中心，这正是分享式领导所提倡的将领导力分散于各员工，而非集中于金字塔顶端。分享式领导的“分享”还体现在，在团队内部，领导角色可以按照项目的动态需求主动地、有意地发生转换，这与自组织中成员根据外部环境做出角色转换相一致。更重要的是，分享式领导和自组织都需要团队成员高度的认同感[6]，由衷地欣赏合作伙伴在其专业领域的才能和智慧，是他们进行合作、交互的情感基础。

第二，研究表明，与权威型领导相比，分享式领导对于员工态度和行为的提升更加有效[7]，这也正是自组织中最需要的。分享式领导需要内外部环境的配合才能发挥作用。其中内部环境需要团队有共同的目标，有相同的理解；要有团队成员间互相提供情感和心理支持；要有合作的团队氛围，以及彼此之间的信任感等。外部环境主要是外部的指导，如来自上级部门的工作指导，根据任务恰当地利用团队的集体资源，帮助他们以最佳的方式管理自己的工作和进程。自组织同样需要激发组织的活力，发挥知识型员工的作用，因此，自组织管理的首要任务是在情感上、态度上激发员工的价值创造活力和自主经营能力，引导自组织从渐进性的局部变化累积到最后的质变，带来颠覆性创新。因此，自组织的最终绩效只是次要关注点，最重要的是在分享式领导的带动下，把手中该做的工作以敬业的、合作的、积极的态度做好。

三、OKR在自组织中的适用性

OKR，目标与关键成果法，由两部分构成，分别是objectives和key results。OKR最初由Intel发明，由Google发扬光大，现应用于硅谷的诸多科技公司甚至基金公司。

OKR不同于传统的绩效考核工具KPI （key performance indicator），其实质是一个“目标管理工具”，目的是依靠员工的创造性和自主性去完成任务。OKR解决了KPI的两个缺陷：一是有些值得做的工作在计划阶段无法测量，导致无法制定目标，期末考核KPI只能造假而流于形式；二是在个人利益与组织利益冲突时，员工会为了追求个人KPI的实现而损害组织长远利益。

之所以认为OKR更适用于自组织，理由有以下三点：

第一，OKR与自组织适用的情境具有高度相似性。二者都被广泛应用于有创造性的项目，强调团队的合作性、互补性和目标一致性，依靠团队成员的创造性和自主性推动新产品的诞生和新技术的变革。OKR中的“O”是一个群体性的、引导性的愿景和目标，无法准确计算和衡量；可以进行量化的是“KRs”，这些关键结果服从并服务于“O”，当最初制定的“KRs”与目标偏离时，小团队和个人都可以随时调整“KRs”使其回到与目标一致的轨道上来。这也正是自组织所强调的共享的愿景和目标。自组织没有非常确定的战略规划和目标，所以无法用类似于KPI的工具去进行衡量，但是它有明确的战略发展方向，可以称之为愿景，它的成员都可以清晰地意识到自身存在的目的和价值。自组织需要愿景的引领，这是在无序和混沌中的方向和明灯；OKR也需要这样一个愿景，这是“O”的主要体现。因此，在自组织中使用OKR作为目标管理工具是有高度的合理性的。OKR也可以配合同级评估（peer review）等绩效考核的方法共同为实现自组织的愿景而服务。

第二，OKR与自组织都是自下而上运作的。OKR的没有量化的目标，只有统一努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现主要依靠底层员工的创造性思维来探索和完成，使自由和方向达成平衡。在组织中，自上而下有利于执行，自下而上有利于创造，自组织侧重的，也恰恰是这样一种创造力。自组织是为了适应高度不确定性、颠覆性创新频发、迭代速度极快的外部环境而存在的，它们自动适应外部环境变化的能力依靠结构化创新、颠覆性创新来建构。正因为自组织的高度环境适应性，其演变轨迹也是突变的、非线性的，变化多来自于从底层、局部和边缘，进而引发组织整体性、颠覆性的变化。可以看出，自组织是自下而上来进行创新的，与OKR自下而上进行方案探索、信息传递、权力分享有高度一致性。

第三，OKR与自组织都要求员工具有挑战性，挖掘自身潜力。OKR鼓励员工走出舒适区，制定超出自己能力范围的“KRs”，认为完成70%是最佳状态，而100%完成不被鼓励。当然，0-100%的评分只代表完成“KRs”的百分比，不与员工的直接利益挂钩，也不会给员工很大压力，保证了真实可信。因此，员工更愿意在愿景引导下制定一个接近完美的工作计划，并尽力接近完美。在自组织中，员工没有明确分工，角色轮换、多重角色是工作中的常态。相对于固定岗位和指定任务，自组织的员工面临更大的挑战性，要求他们兼备专业知识的广度和深度，还需掌握管理等专业外技能。因此，OKR和自组织都给员工提出了更高的要求和挑战，也通过组织设计为员工发挥主动性提供便利，使得他们做出创造性的贡献。

四、分享式领导与OKR的结合对于自组织的重要性

前文对于分享式领导和OKR在自组织中的适用性依次进行了阐述，其实二者在自组织中的作用是相辅相成的。

首先，分享式领导是OKR得以执行的前提。从社会网络理论来看，分享式领导是组织成员之间相互影响的关系现象（relational phenomenon）。分享式领导是一种集体领导的模式，根据任务需要和个人能力轮换担任领导角色。OKR也是依照自下而上的顺序制定，个人首先展现个人具体需要做什么，团队展示团队优先做的事情，高层再做出对整个公司的展望。所以，只有实行网络状的分享式领导模式，才有可能在自组织中推行OKR。如果在自组织中实行直线制领导方式，很容易陷入KPI的误区，考核指标自上而下层层分解，就很难实现自组织边缘创新、自我演化、自我修复来带动企业转型的目的了。

其次，OKR是分享式领导有效性的保障。如果仅仅在自组织中推行分享式领导，容易陷入混乱的状态，尤其是在自组织初期的无序阶段。自组织是通过机制设计触动组织自发演进成长的，在这个过程中，分享式领导在不同的需求下不仅要运用自身专业技能，也要最大限度地调动团队成员的积极性，这就需要有效的激励机制作为保障。引入OKR，可以让每一个员工制定有挑战性的工作计划，团队内部彼此透明公开的OKR会极大地激发员工的内在动机，明晰团队中其他人是如何协作的，也可以更好地配合和协助主要领导者来完成任务。

总之，分享式领导和OKR可谓是自组织从无序走向有序、从粗糙走向精细的两大基石。分享式领导从组织结构上保障了自组织的分布式控制方式和自我演化的属性，OKR从制度设计上保证了自组织的协作性和系统效应，二者相互作用，相互补充，为自组织在不确定环境下的有效运转提供双重保障。

五、结论与展望

本文从移动互联网时代兴起的新组织形式——自组织出发，对自组织的概念进行了重新界定，描述了自组织的五项特征，又进一步对于自组织如何有效运转做出分析，引入了组织领导领域的分享式领导和目标管理领域的OKR制度，具体分析了二者在自组织中的适用性，并对二者在自组织中的关系做出了分析。将分享式领导和OKR应用于自组织中，对于提高自组织的环境适应能力、进行自我优化和完善有重要的作用，有了这两项保障措施，也有利于推动追求科技创新和突破性发展的组织更好地推行自组织的组织形式。

本文从实践和理论的双重视角为自组织的运行模式提供了方向，不足的是，本文的观点仅停留于理论层面，未曾进行实证分析。今后可以通过实验设计或者现场研究的方法对于此问题进行实证探索。除此之外，分享式领导和OKR只是可能对于自组织运营产生帮助的两种方式，还需要配合其他管理方式才能更好地为自组织服务，这些方式还有待进一步探索。

[1]孙波.自组织管理:实现组织一体化的新方式[J].中国人力资源开发,2015(8).

[2]施炜.不确定时代的自组织管理[J].中国人力资源开发,2015(8).

[3]张小峰.“自组织”——移动互联时代企业管理方式变革新举措[J].中国人力资源开发,2015(8).

[4]Pearce C L.The Future of leadership: Combining Vertical and Shared Leadership to Transform Knowledge Work[J].Academy of Management Executive, 2004,18(1): 47–57.

[5]Carson J B, Tesluk P E, Marrone J A.Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance[J].Academy of Management Journal, 2007, 50(5): 1217-1234.

[6]Mehra A, Smith B R, Dixon A L, et al.Distributed leadership in Teams: The Network of Leadership Perceptions and Team Performance[J].The Leadership Quarterly, 2006, 17(3): 232-245.

[7]Wang D N, WaldmanD A, and Zhang Z.A Meta-Analysis of Shared Leadership and Team Effectiveness[J].Journal of Applied Psychology, 2014,99(2): 181-198.

C939

A

1003-1154(2016)01-0051-04

10.3969/j.issn.1003-1154.2016.01.017

国家社会科学基金重大项目“科教兴国与建设人力资源强国战略研究”（07&ZD042）.

2参考了北大纵横咨询师蒋昕的文章《并非KPI，谷歌用OKR管理员工》。