简单相信自己的梦想，

并做到让大家

跟着他一起相信。

马云的导师和灵魂人物气质，

始终让他能吸引到追随者。

马云的“魔法”传奇

采写/本刊记者 和斌斌 译者/余春敏

1999年2月，马云在杭州一间简陋民居开始创业;同年10月，阿里巴巴在香港正式宣布成立，同时高盛领投500万美元;2014年，阿里巴巴在纳斯达克上市;如今的阿里承担着中国80%的电子商务交易，其成长堪称传奇。

《阿里传》作者波特·埃里斯曼，曾于2000-2008年间任阿里副总裁，负责国际网络运营、国际营销及公司合作等事务。他参与过阿里巴巴组织架构的设计，也曾目睹大规模裁员，见证过互联网泡沫、SARS危机、淘宝大战eBay等数次惊涛骇浪，甚至见识过马云的男儿泪。

这个外国高管眼中的马云，究竟是什么样？

灵魂人物+梦幻团队

马云说，他的偶像是美国电影《阿甘正传》里的阿甘。的确，马云简单相信自己的梦想，并做到让大家跟着他一起相信。导师和灵魂人物气质，让他始终能吸引到追随者，他最大的成功是组建了一个“梦之队”，每个搭档都与他优势互补。

阿里原CFO蔡崇信擅长处理细节，他用严谨的合同开启了“18罗汉”的联合创始人模式，使阿里真正进入公司化运作模式。2001年加入阿里任COO的关明生注重价值观、使命、愿景，用他25年的管理经验为阿里打下了管理与人力资源体系基础，使得阿里完成快速扩张。波特告诉《中外管理》，如果没有蔡崇信和关明生，马云和阿里，都不会像今天这么伟大。而曾任天弘基金董事长的李琦是销售出身，充分使用了“街头智慧”，同样给阿里带来活力。创始人之一、小微金服CEO彭蕾，在阿里经历过很多岗位，她让“湖畔文化”深植阿里人内心。

马云擅长聆听与观察，关注员工的想法、贡献和成长，让普通人做出不平凡的事。他给员工灌输了一种信念：自我教育，自我转型。据波特回忆，2003年非典时期，阿里4万名员工都被隔离，而当时阿里人纷纷把电脑搬回家在网上远程办公，并建了很多小组讨论问题。危机时期，恰恰成为了促使大众养成网上购物习惯的好机会，此后互联网在中国有了真正的腾飞。

武侠战略：快速犯错，快速成功

马云常说“今天很难，明天更难，后天会很美好”。他不怕犯错，一旦犯错就会马上纠正、止损。2005年，阿里希望借助搜索技术做大电子商务而收购雅虎中国，并以10亿美元代价向雅虎出让40%股份，但2012年花了76亿美元才收回21%的股份，同时要贴钱养雅虎中国。后来该团队改做阿里的公益项目。这次失败，与阿里未能融合企业文化，以及未能对雅虎中国做好业务定位和全面管理不无关系。如今马云做阿里云，充分吸取了曾经的教训。

马云善用金庸笔下的武侠战略快速成功。就阿里的战略和商业模式而言，营销很重要。2001年左右，淘宝与eBay大战，eBay用MBA的思维模式，花重金在中国做营销，阿里则打起公关“口水战”借势扩大影响力，并根据eBay框架来预测它的下一步动作，最关键在于打造最适合中国人的服务。马云曾将此战喻为“扬子江鳄鱼在自家江河里对阵海洋里来的鲨鱼，自然阿里必赢”。

还有，支付宝私有化曾让马云成为众矢之的。然而，马云表示，“最艰难的决定不是把支付宝私有化，而是把它变成内资”，这是“15年来最艰难也最骄傲的决定”。他希望支付宝最终能在A股上市。

在本书作者波特眼中，阿里犯过的错误可以绕行，成功经验和模式可以复制。他为阿里拍摄的纪录片《扬子江大鳄》，成为他著述本书的蓝本与在全世界传播阿里经验的载体。管理

责任编辑：朱丽

《阿里传：这是阿里巴巴的世界》[美] 波特·埃里斯曼 著

张光磊 李靖纬 崔玉开 译 中信出版集团

《硅谷生态圈：创新的雨林法则》

[美]维克多 W. 黄（Victor W.Hwang）格雷格·霍洛维茨（Greg

Horowitt）著诸葛越 许斌 林翔 志鹏 王霞 译 机械工业出版社

硅谷拥有世界上最具标志性的创新生态系统，其成功并非仅仅是将有才干的人、伟大的创意和大量的资金糅合在一起。野蛮生长的雨林法则，是其成为全球最顶级创新生态系统的根源所在。很多国家试图模仿和复制硅谷模式打造孵化器与科技园，但鲜有成功者。它们所欠缺的不是资金和人才，而是一个利益各方多赢的生态圈。本书作者为硅谷风险投资家和企业家，书中提出14条雨林公理，可帮助政府、投资人和创业者激发创新活力，实现多方共赢，构建超越硅谷的创新生态圈。尤其适应双创时代下投资者与创业者的需求。

《归属感：创造一个员工

想要归属其中的组织》

[美]罗伯特·迪尔茨 著 庞洋 译 北方妇女儿童出版社

共同愿景是团队形成与存在的基础，也是团队文化的核心，归属感则是团队前进的重要动力。本书核心为“愿景型领导力”，主要研究推动团队进步和营造归属感所必须拥有的技巧和工具。结合书中的练习，可以帮助管理者有效提升领导力，做好计划、解决问题、有效沟通、建立亲和感、优化组织生态等，从而促进企业更稳健的发展。本书作者为心理学、领导学专家，曾为迪士尼、IBM等500强企业提供领导力的指导服务。

《创业无畏：指数级成长路线图》

[美]彼得·戴曼迪斯（Peter H.Diamandis）

史蒂芬·科特勒（Steven Kotler）著

贾拥民 译 浙江人民出版社

创业缺人手怎么办？如何解决钱的问题？而今，“巨大而缓慢”根本无法与“小巧而灵敏”相竞争，颠覆将成为一种竞争常态。书中分析了柯达从强大到没落，以及Instagram、Quirky、Airbnb和Uber等创新型创业公司，如何借助规模思维与互联网迅速做大。本书总结出“指数级增长的6D框架”，以及便于沟通消费者的实用心理策略，对互联网为主的企业尤其有参考价值。

“全员共治”：公司管理新探索

在合弄制下，一个人可以同时是A同事的上级和B同事的

下级;员工可以天马行空地按自己的想法完成任务，除

非被证明方法不可行。这种管理方法是不是很有趣？

采写/本刊记者 和斌斌

《重新定义管理：合弄制改变世界》 [美]布赖恩·J·罗伯逊 著  中信出版集团

规则与自由，从来都是相互依存的双刃剑。只有当规则成为习惯，才能与自由平衡。那么对于管理者，要给与多大的自由，才能使员工尽最大努力工作？

从Zappos这个营收10亿美元、拥有1500名员工的鞋类B2C网站开始，2014年起，硅谷的一些创新公司尝试使用“合弄制”管理公司，Twitter联合创始人埃文·威廉姆斯（EvanWilliams）也在他的新公司Medium推行这种管理方法。很好奇，合弄制是什么？

激励创新的“管理实验”

读了《重新定义公司：合弄制改变世界》一书后，才知道合弄制是一种有高度试验性的委员会式管理方式。

本书作者布赖恩·J·罗伯逊（Brian Robertson）以自己的公司为实验对象，研究出这种让企业“全员共治”的管理制度。在此之下，公司组织架构去中心化，CEO将管理权威转交给依照公司内部“宪法”成立的管理委员会，公司员工重新自由组合成一个一个的小组。而小组成员各自选择职责和目标，并赋予每个人充分发挥才能的权利，给予保护。

在Zappos公司，一名来自呼叫中心的员工可能同时担任着策划、公关、制单员等几个不同的职责，而这都是基于他的主动承担。在合弄制下，一个人可以同时是A同事的上级和B同事的下级;员工可以天马行空地按自己的想法完成任务，除非被证明方法不可行。

该公司CEO谢家华说：“合弄制赋予了公司更大的弹性和适应性，这对提升创新公司的竞争力有极大帮助。”

“联合共制”有利有弊

作者在书中给出了详细的模拟管理会议步骤，以便实施者参考。在理想状态下，合弄制遵循透明规则，权力真正的分散在管理流程中，最大程度地发挥民主和个体的创造力。然而仔细思考会发现，实际操作中，合弄制模式下的团队需要一个委员会管理，这本质上与过去的上下级管理模式相同。在公司层面上，则需要更大的“委员会”处理战略性决策。

那么，这是否会产生另一种形式的滥用职权？当担任决策职能的员工发生重大错误时，具体执行已经在大家合力下持续很久，最终的责任和损失谁来承担呢？

对于上述问题，中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安给出的评价是，合弄制与合伙人制有相似之处，都强调个体能量的发挥，但区别在于：前者适用于公司内部团队管理，后者适用于公司与外部“精英”合作。

海尔掌门人张瑞敏则明确表示，“联合共制”只适用于人数较少的小公司，而且在实际推行过程中，可能产生新的管理问题。

而熟悉硅谷的一些人则认为，合弄制最适合的，其实是有高度责任心和开拓精神的创业者。无论如何，这是一种已经产生实际效果的管理新模式，带给创新者有趣的启发。