张亚丽

摘 要 随着市场竞争环境的日益激烈，销售型企业要想生存发展，必须进行产品多元化、业务多元化。随着终端网点的持续扩张，企业员工数量也同步发展扩张，企业在管理方面，尤其是人才培训机制滞后将严重制约销售型企业的规模扩大和竞争力提升。本文探讨销售型企业的培训体系发展历程，以期达到培训体系随着企业发展同步进行，配合企业战略的变化而发展。

【关键词】销售型企业；培训体系建立；培训体系发展

笔者所在的电子品类销售企业，随着集团事业发展壮大、企业战略革新变化，从最初的隶属于生产制造企业的一个覆盖全中国区域的销售部门，发展为按区域划分的独立的销售企业，再进一步与集团内其他电子品类销售业务合并，最终成为集团内综合终端电子品类销售公司。企业由一个销售部门、转变为一个独立的销售企业，由负责单品类产品销售、发展为多品类产品销售，由常规连锁百货渠道销售、发展为常规渠道+专卖店渠道销售。笔者所在企业属于其中某区域销售公司，员工由200多名正式员工、壮大到现在800多名正式员工、600多名第三方员工，终端销售人员从2000多名发展为5000多名。销售型企业内部的人员构成有其不同于一般企业的特点，以笔者所在企业为例，终端销售人员众多，这部分人员基础学历低、工作地点分散、人员流动性大，通常是人力外包的形式；公司内部的人员构成80%以上为直接营销人员，20%左右人员为支援管理人员。要考虑培训组织的设计就必须结合企业人力即培训对象的情况和培训的目标。

1 销售型企业培训体系创建初期

1.1 销售型企业尚未独立、隶属于生产企业的销售部门时期

尚未独立为销售型企业、仅仅是生产企业的销售部门时期，这段时期由人力资源部门负责统一培训。按照人力资源部门的统一培训体系，面向所有部门都是统一化、标准化的培训课程。

1.1.1 入职培训

企业招聘的新员工在入职企业报道的第一天，由所属部门的经理指定一名该部门资深员工或者是相似岗位的员工作为新员工的入职引导人，对新员工进行入职培训。这样的一对一培训，通常在临时的空会议室进行，或者是在员工的工位上进行。培训内容主要为：企业文化、企业组织结构、部门文化、部门组织结构、部门工作职责、部门工作流程、人事规章制度等简要内容。入职培训帮助新员工在入职第一天初步了解企业、部门环境，建立新员工和入职引导人的引导关系，便于新员工快速融入企业、融入团队。入职培训没有统一化、标准化的内容和形式，每个新员工接受到的信息是不一样的，主要原因是：一、入职培训的时间长短不一，短则一天，长则三五天；二、部门经理指定的入职引导人随机性较强，往往是指定当天工作量相对较小的员工来进行；三、每个入职引导人对于培训内容的了解掌握程度不同、尤其是对企业文化的理解阐述程度不同，这样传递给新员工的内容必然有差异。

1.1.2 入门培训

要想使一个新入职员工快速的转换身份、接纳企业，需要进行更深层次的培训，使之能融入企业、适应岗位角色这道大门。考虑到培训资源的效率化、新员工入职时间的分散性，培训部门无法在每位新员工入职时都单独进行入门培训。培训部门设置一个频次，来定期进行新入职员工的集中入门培训。比如每月进行一次，或者根据新入职人员达到一定数量来安排，比如大学应届生统一报道，随后进行应届生集中入门培训。入门培训通常是为期一周的脱产培训，所有当期的新入职员工暂时脱离工作岗位，集中在企业的培训室或者外租的培训场所中接受培训。由培训部门设计课程表，内容涵盖：企业文化、企业组织结构、企业规章制度、企业各部门介绍、生产线学习、企业生产制造的产品知识、经营模拟、企业之歌学习、团队拓展等。这些课程按照内容不同，分为不同模块，由不同的讲师来进行授课。讲师团队有培训部门的专职讲师、也有企业其他部门的兼职讲师，兼职讲师往往是该部门的管理层人员。统一化、标准化的入门培训，讲师团队拥有专业知识、资深经验、系统授课，学员接受的信息更全面、更丰富、更深入，利于学员更进一步的了解企业、熟悉企业、融入企业。

销售部门作为生产企业中的一个部门，销售部门的员工除了常规的入职培训、入门培训以外，没有其他培训课程。员工只能依靠个人学习、经验积累，在一定程度上影响员工的进一步提升、部门的进一步发展。

1.2 成立独立的销售企业初期

销售型企业成立初期，由于企业的性质是以销售为主，故市场营销部门负责培训。这一阶段，尚未出现专门的培训组织，仅由市场营销部门员工兼职负责培训，该名员工负责对应集团培训工作。集团组织运营针对销售员工的培训项目，计划课程内容、聘用外部培训机构讲师。市场营销部门员工根据集团培训指引，进行人员通知、场地安排等协调性工作。此阶段，兼职培训的员工主要是实施执行集团计划，缺乏培训自主性、能动性。

2 销售型企业培训组织创建

2.1 成立专门的培训组织初期

随着企业的健全完善，培训工作也随着企业的战略不断发展，这时候成立专门的培训组织，由专门的员工负责培训。根据企业对培训组织功能与定位的考虑，将培训组织设置于市场营销部门组织架构下也是一种普遍的做法。与传统人力资源部门的培训组织不同，属于市场营销功能的培训组织更多的专注于对终端销售人员和直接营销人员的培训，培训的内容为产品知识、销售技巧、终端管理、谈判技巧等方面。培训组织根据企业战略和营销部门的需求，设计培训项目、制定培训计划、实施培训。针对终端销售人员，以培训产品知识和销售技巧为主。针对直接营销人员，培训内容主要为终端管理技巧、营销技巧等。由于培训组织刚成立，组织员工较少，多为市场营销部门员工转岗担任，对相应的培训内容尚不熟悉。针对终端销售人员的产品知识和销售技巧培训，从基层终端销售人员中筛选出优秀人员，提升为专职讲师。根据销售产品不同，每个产品均选拔一名专职讲师，由专职讲师对终端销售人员进行集中培训，每月覆盖一次。针对直接营销人员的管理技能和营销技巧培训，由公司高层领导或外聘专门培训机构讲师进行授课，每季度或每半年进行一次。销售企业根据地域不同划分为若干地区别销售组织，每个地区别销售组织不同的发展阶段有不同的培训需求。培训组织根据地区别销售组织的不同培训需求，制定不同培训主题、设计不同培训内容，实施不同地区别销售组织的团队建设活动。这一阶段，企业员工的培训分为两个系统进行，销售人员的培训由专门的培训组织进行，支援管理人员的培训由人力资源部门进行。培训工作的重点和重心落在销售人员部分，支援管理人员培训不足。

2.2 全面的培训组织

企业的壮大、员工的增加，企业领导人、员工对培训的需求也日益增加，企业更加重视对员工的培训，培训工作更好的符合企业战略。在这样的形式下，企业对组织架构进行调整，将培训组织从市场营销部门中分离出来，转入到人力资源部门中。属于人力资源部门的培训组织，全面统和企业所有员工的所有培训工作，培训工作的对象更全面、内容更丰富。培训组织内部的人员分工也随之进行调整变化，便于更好的适应新组织架构的要求。培训组织内部的人员根据培训对象的不同来进行分工：一部分是面向企业内部员工，分为领导人员、营销人员和支援管理人员；一部分是面向企业外部客户代理商经销商人员；一部分是面向一线终端销售人员。在原有培训组织基础上，加强对领导人员、支援人员、代理商经销商人员的培训。

2.2.1 针对领导干部的培训

每季度提前进行领导干部培训需求调研，列出需求排名前几项的培训主题，由高层选定或者投票确定当期培训主题。在领导干部集中召开会议时，增设培训课程，聘请外部培训公司讲师授课，内容涵盖领导力、组织管理、心态等方面。

2.2.2 针对支援管理人员的培训

根据企业需求和部门需求，确保每半年一次培训，部门集中形式或者全员集中形式。一部分由企业领导人或企业内兼职讲师授课，讲授员工心态、职业化发展、办公技巧等内容；一部分由外部培训公司讲师授课，讲授沟通技巧、演讲技巧、积极心态、健康生活等内容。

2.2.3 针对外部客户代理商经销商人员的培训

随着业务量的增加，与之合作的代理商经销商数量也在增加。为了让代理商经销商对企业更深入的了解、与企业更顺畅的合作，企业希望加强对代理商经销商的培训，代理商经销商也提出与企业合作培训的需求。培训对象包含代理商经销商的领导层人员、企业与之对应的领导层人员、代理商经销商的业务层人员、企业与之对应的业务层人员、代理商经销商的一线终端销售人员。同一层级有业务往来的双方人员安排在一起进行培训，便于互相了解、共同探讨。领导层级的人员主要培训内容为双方的企业文化、业务流程、规章制度等，由双方的相关领导层主讲。业务层级的人员主要为双方的采购人员、销售人员，培训内容围绕业务层面的流程和技能展开，以规章制度、沟通技巧、谈判技巧、产品主推卖点等为主，流程类课程由双方业务层人员授课，技巧类课程外聘专业培训公司讲师授课，产品知识类课程由销售型企业的专职讲师授课。经销商的一线终端销售人员主要是直接面对顾客进行销售的导购员，培训内容与销售型企业自身的终端销售人员一样，以产品知识和销售技巧为主。通常安排经销商的终端销售人员直接参与销售型企业面向自身终端销售人员的课程，共同接受培训、交流，更好的融入企业中。

3 销售型企业培训体系成熟阶段

3.1 建立企业大学

培训组织的工作不断深入发展完善，挖掘出更多样化的培训需求，相应的设计出更有针对性的培训内容，并针对培训内容开展更多不同形式更丰富的培训。顺应公司的战略发展，培训组织需要进一步发展强化，企业大学应运而生。笔者所在的企业作为销售型公司，由集团总部成立企业大学，命名为商学院，各区域销售公司的培训组织为其分院。

3.1.1 设立专门培训场地

培训组织演变为企业大学，首先就要从硬件基础设施上进行配套。之前的培训场地大多数情况下是使用企业的会议室，与办公区在一起；如果人员众多，会议室容纳不下，则会在外部酒店中租赁适宜的会场。企业大学成立，要配备独立的培训场地，便于人员集中培训。第一步是选择合适的场地，需要考虑多种因素：使用面积、房间层高、教室数量、房间分隔、地理位置、交通便利、住宿餐饮、租赁费用等因素。初步选择几处场地进行对比分析，综合考虑以上因素后，选择最优方案。

3.1.2 配置专业培训设施

根据培训实施的专业性、特殊性要求，装修布置场地，涉及各种细节效果。两间教室之间公用的一面墙设计为可移动折叠收纳隔断，当培训人员较多，一间教室无法容纳时，可将中间的隔断移开，两间教室合并为一间大教室。培训时教室之间需要有很好的隔音效果，互相之间不受音响扩音的影响，这需要给墙体加上隔音棉达到吸音功效。教室墙面上增加一半面积的玻璃墙面书写区域，替代传统白板的作用，正前方的玻璃墙面供讲师书写、两侧的玻璃墙面供学员们小组讨论时书写。其中一间教室正前方配备半面墙的隐藏镜子，需要时移开隔板呈现镜子，销售培训中学员可以对着镜子整理仪容仪表、规范礼仪动作。每间教室配备投影仪、音响、无线路由器、教具工具箱，教具工具箱里包含话筒、随身扩音器、翻页器、白板笔、彩色水笔、便签条等物品。

3.1.3 配备产品演示

作为销售公司最重要的就是销售产品，可以将所销售的代表性产品陈列在教室中，培训时讲师可以随时利用产品讲解演示、学员也能更直观的看到学到。如果同类型产品有竞争品牌，可以陈列与自身企业产品相对应的竞争品牌产品，这样可以更直观的在培训中进行对比分析。

3.2 完善培训组织

每一次的组织变革，必定会带动人员的职责变化。企业大学成立，要求培训组织内部做出相应的变化。

3.2.1 培训组织内部分工

企业大学内部根据企业的组织架构不同，分为不同层级。集团层面的培训组织负责统一的培训项目，区域销售公司的培训组织执行集团培训组织的项目，同时还根据自身企业的需求开设特色化的培训项目。培训组织内部人员根据对应的职责进行分工，有的员工是专门负责运营培训项目，这部分员工再根据培训对象的区别来分工。培训运营人员主要的工作是确保整个培训项目顺利进行，包括了解需求、设计培训课程、培训实施、培训反馈等完整的培训过程。有的员工是专门的讲师，这部分员工再根据不同产品来分工。讲师根据培训运营人员设计的培训课程来开发培训内容、编制培训教材、并予以授课。

3.2.2 扩大讲师队伍

在专职讲师数量既定的情况下，随着培训对象的不断增加，专职讲师的培训覆盖率和覆盖频次将会相对减少。为了更深入的开展培训、强化培训效果，势必要加强培训覆盖率和覆盖频次，这就要求扩大讲师队伍。在各区域销售组织中，设立现场讲师、培养兼职讲师。在每个销售区域设置专职的现场讲师，主要工作为区域集中授课、销售现场培训。区域的营销人员中每个城市每个产品选定一名员工为兼职讲师，负责该城市该产品的培训。专职讲师开发新教材后，先召集现场讲师和兼职讲师进行培训，然后再由现场讲师和兼职讲师对终端销售人员进行培训覆盖。同时，专职讲师划分到各个区域，实行区域责任制，定期进行该区域培训覆盖，辅导现场讲师和兼职讲师，达到全方位多渠道覆盖。这样，一个培训项目可以更迅速更有效的将培训内容传递给一线终端销售人员。

从实际的运作来看，每一次的企业发展都会引起企业的战略和目标变革，进一步引起企业的组织结构变革。培训工作是在企业的战略和目标的指引下开展进行的，故培训组织也会随着企业的组织变革而变化。企业的每一次发展，培训组织会相应变化，培训对象、培训内容、培训方式也都会随之变化，整体的培训体系朝向更完善更丰富的方面发展。

作者单位

三星（中国）投资有限公司商学院（华东分院） 上海市 200030