母子公司文化控制研究综述

鲍升华，王思思，陈昀

（湖北经济学院工商管理学院，湖北武汉430205）

摘要：文化控制作为非正式控制机制的一种，可以弥补正式的官僚行政控制手段的不足。母子公司文化控制是特定环境下集团公司的主要控制手段。本文从母子公司文化控制的理论内涵、影响因素、典型模式以及结果变量四个方面对国内外相关研究成果进行了系统的论述和评析，为未来相关研究提供借鉴。

关键词：母子公司；文化控制；典型模式

控制是管理的五项重要职能之一。20世纪70年代日本跨国公司在全球市场上的巨大成功，使得学者将对管理控制的研究由正式的官僚行政控制转向非正式的文化控制视角。母子公司管理控制的研究作为企业集团研究中理论界和实践界关注的焦点，仍处于起步阶段，理论研究还有待深入，实践经验尚需进一步总结。母公司通过股权投资对子公司拥有了决定权，但母公司与子公司在法律上的平等性与独立性决定了母公司不宜对子公司进行干预式的直接控制，如何实现母公司对子公司的有效控制以使企业集团得以有效运作成为一个新的难点。而文化控制作为一种隐性的、非正式的控制方式，当典型的正式控制无法发挥作用时可以有效地弥补其不足。

一、母子公司文化控制的理论内涵

Ouchi（1977）认为控制系统是一个基于对行为和产出进行评估和监控的过程，并指出当输入转换为产出过程中的知识不完全已知，并且产出结果不易衡量时，应采取有别于行为控制和产出控制的其它的控制方式。[1]Edstrom和Galbraith （1977）在Ouchi的基础上提出了第三种控制模式，即一种基于社会化的控制策略。这种控制模式强调非正式的信息网络，而非规范化的行为。[2]Ouchi（1980）在市场控制和官僚控制的基础上提出了第三种控制机制——团队控制，并认为团队控制适用于交易目标一致性程度较低和绩效不确定性程度较高的情况。[3]Martinez和Jarillo（1989）总结发现为了应对日益复杂的战略环境，控制机制由结构化的、正式的控制机制向微妙的、非正式的控制机制转变。[4]以上“社会化控制”、“团队控制”等都是“文化控制”的不同概念描述形式，属于内隐的、非正式的控制范畴，其本质都是基于广阔的企业文化。

Jaeger（1983）首次提出文化控制的概念，并通过论述跨国公司对其海外子公司的管理比较了官僚行政控制和文化控制这两种控制机制。[5]Carol（1986）基于人性假设分析了三种类型的控制机制，即官僚控制、人本控制和文化控制，并指出文化控制假设员工是感性的、需要自我实现的社会人，从而使员工对企业产生归属感并认同企业的价值观和目标，最终提高员工的生产效率。[6]陈志军（2006）认为文化控制通过利用企业的愿景、共同信念来管理子公司，是特定环境下母子公司的主要控制手段，文化控制与社会化控制一致。[7]Efferin和Hopper（2007）从种族的角度分析了文化控制，认为文化控制通过反复向员工灌输价值观，以弥补绩效控制和行为控制的缺陷，以达到提高员工忠诚度的目的。[8]于伟（2009）等认为文化控制是指母公司通过统一的企业价值观和规范,明确国际合资企业（International Joint Ventures，以下简称IJV）的远景和目标,树立共同的组织信念来规范其行为,并影响成员之间及其与外界利益相关者之间互动的方式。[9]谢洪明（2009）等认为文化控制机制是为了促进子公司人员与母公司有共同理念与价值观，以规范子公司人员行为的一种较低正式化的过程控制活动，东道国母公司对设立在本土的IJV的文化控制通过文化的表层的组织结构和组织行为、中间层次的价值观以及处于深层次的意识这三个层次来不断影响其思想、行为以及价值观。[10]李志锋（2013）认为文化控制是一种利用多层系统的文化来达成组织目标的控制手段，通过培训和非正式沟通等个人控制和社会化的方式进而影响IJV的理念与价值观，以和东道国母公司的利益形成一致。[11]由此可见，以上学者对文化控制的定义都强调了其非正式的特性，且其立足点均着眼于价值观的一致性。

本文在理论分析的基础上综合国内外研究现状，分别对母子公司文化控制的影响因素、典型模式以及结果变量进行了文献的梳理，在此基础上提出母子公司文化控制图，并在下文具体展开，以此对未来研究进行展望。

图1：母子公司文化控制图

二、母子公司文化控制的影响因素

关于母子公司文化控制的影响因素主要从内部因素和外部因素两方面来探讨。

（一）外部因素

1.环境不确定性

环境越复杂、动荡、差异以及不利，组织成员的不确定性程度越高。而低形式化和集权化的组织能更好地应对这种不确定性。Baliga和Jaeger（1984）认为复杂环境引起母公司委托授权程度的提高，而文化控制系统与高程度的委托代理相关。[12]王宁（2006）的硕士论文验证了文化控制的强度与子公司外部环境的复杂多变和不稳定性呈正相关关系。[13]陈志军（2009）的实证研究发现，当母公司文化强度大且子公司环境不确定性高的时候会促进文化控制的高度使用。[14]但王昶（2011）的实证研究得出了相反的结论，即环境不确定性和子公司创业精神对文化管控没有显著影响。[15]关于环境因素对母子公司文化控制的影响，学者没有得出一致的结论，这可能与研究中对环境不确定性的衡量以及所选取的不同样本有关。

2.母子公司行业特征

Andersson和Forsgrent（1996）的研究表明，不同行业类型的企业在运作理念、核心价值观以及行为模式等方面存在差异，子公司所处的行业类型会影响母子公司文化控制的有效性。[16]Bartol（2002）认为不同的行业类型决定了企业的性质、运营以及重心的不同，从而导致不同的价值观重视程度，进而影响母子公司文化控制的强度。[17]陈志军（2011）的实证研究表明，子公司的不同行业类型影响文化控制各维度与子公司效能的关系，其中新兴行业比传统行业更显著。[18]关于行业特征对母子公司文化控制强度的影响，实证研究还较少，当母公司对子公司采用文化控制手段时，是否有必要考虑不同的行业类别从而选取不同的文化控制模式还未得到充分验证。

（二）内部因素

1.母公司战略

母子公司关系的确立基于不同的战略目的，同样的，不同的集团战略也会使母子公司之间表现出不同的关系形式，从而影响母子公司控制手段的选择。陈志军（2009）借鉴Rumelt （1974）对企业战略的分类，通过实证研究发现，关联多元化战略、主导型多元化战略、专业化战略以及非关联型多元化战略对文化控制的影响程度依次递减,也就是说母公司采用关联多元化战略时相对于其他三种战略会更倾向于使用文化控制作为管理控制的手段。[14]基于其他的战略分类来研究母子公司文化控制的实证研究还处于空白阶段，比如作为确定母子公司之间关系的最主要的方式之一的并购战略，通常包括横向并购、纵向并购以及混合并购等形式，以及企业的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和全面聚焦战略。

2.母子公司之间的业务相关性

Chang（1999）认为，可以用子公司与母公司或其它子公司间的业务数量来衡量子公司对于母公司的价值。当子公司和母公司或其他的子公司的交易数量越多，总部将会对该公司施加更多控制。[19]Ghoshal和Nohria（1989）的研究表明，当子公司与母公司业务相关程度较高时，子公司对母公司产生的依赖性决定了母公司对子公司的文化控制需要加强。[20]王昶（2011）的实证研究表明，总部价值创造能力和子公司相关性对文化管控影响较大。[15]王晓静（2011）基于业务相关性探讨了母子公司文化控制强度与子公司绩效的关系，结果显示母子公司文化控制强度正向影响子公司绩效；且母子公司的业务相关程度越高，这种影响越显著。[21]陈志军（2012）认为，业务相关性程度高的母子公司，更容易在价值观与目标上达成一致性，从而提高子公司的反应速度，做出正确有效的经营决策。[22]

3.母子公司之间的文化差异

母子公司间的文化差异主要体现在母子公司在价值观、经营理念以及行为规范等的不同。根据Baliga和Jaeger（1984）的研究，由于社会化和培训的成本通常偏高，因而在选择控制机制方面文化的接近程度是一个需要考虑的非常重要的变量。[12]先前关于文化差异的研究，学者们得出了相冲突的结论。其中一个流派的研究认为当母子公司之间的文化差异较大时，母公司应加强对子公司的控制；另一个流派则认为当母子公司之间的文化差异较大时应采用较为宽松的管理控制。其中J.Wilkinson（2008）等的实证研究表明，文化差异对于母子公司管理控制的影响是暂时的，子公司年龄则在其中产生了重要的调节作用。[23]而陈志军（2009）的研究，没有验证母子公司间的文化差异对其文化控制强度的影响。

三、母子公司文化控制的典型模式

（一）外派经理人模式

在知识经济社会，集团公司管理问题的模糊性和不确定性导致传统的官僚制度发挥的作用有限，通过外派经理人员对子公司进行文化引导，有利于母子公司决策上的一致性，降低对硬性制度的严格需求。Edstrom和Galbraith（1977）认为外派经理人员是一个将子公司社会化的过程，并且在这个过程中产生了国际的、非正式的信息网络，从而增加整个公司网络的知识，达到协调和控制的目的。[2]施奈德（2002）认为母公司通过外派经理人员作为子公司的领导者，有效地扩散了母公司原有的价值观文化,使子公司与母公司在价值观、行为目标等层面达到一致，对子公司的企业文化形成有着最直接的作用。[24]Paik和Derick Sohn（2004）认为，母公司对于海外子公司的管理控制的有效性取决于外派经理人对母公司的文化知识掌握全面程度。[25]外派经理人员往往充当了降低母公司“主文化”和子公司“亚文化”之间冲突的“连接针”，母公司通过外派经理人员确保子公司战略与母公司的总体战略框架保持一致，从而降低沟通成本，提高响应速度。

（二）新员工文化培养模式

Wilkins（1983）在早期对日本公司的研究中指出团队控制需要建立起一个共享的社会知识网，也就是一种一致性的文化。[26]Baliga和Jaeger（1984）强调，在一个采用文化控制的企业，一个组织新成员不仅要学习一系列明确的规章制度，而且也要学习和成为一个微妙和复杂的控制系统的一部分，这个系统包含着一个广泛的“关键”价值观。[12]对于母子公司来说，母公司可以通过集中培养新员工，使其接受公司的愿景和目标，也即文化的“内化”过程，然后将员工分配到其子公司或附属公司的关键岗位上，以保证公司文化、政策以及制定程序的一体化，实现母公司对子公司的控制。Warner（2004）等认为，很多大企业对公司大学以及商学院进行投资,以期建立一

个享有共同的组织文化和管理方式的高度专业化的执行核心，以保证企业在世界范围内的控制力和整体性。[27]

（三）跨文化沟通和培训模式

所谓跨文化，是指发生在不同文化背景的人们之间的行为。通过跨文化沟通和培训，可以促进不同文化背景的员工间的沟通和交流，传递企业共同的价值观，实现母子公司之间的“文化认同”。跨文化沟通和培训的内容一般包括认识母子公司双方现有文化差异，跨文化语言的学习，对跨文化沟通障碍和冲突的处理以及各种关于文化仪式的专题讲座等。Jaeger （1983）的研究发现采用文化控制的母公司通过加强利用“外派经理人”、集中培训、社会化以及高频率的总部和子公司间的人员接触的方式来实现其组织文化向海外子公司的传递。[5]当然，这里的沟通除了包括正式沟通，同样强调非正式沟通的作用。O’Donnel（2000）的研究发现垂直整合机制和水平整合机制的使用有利于子公司产生对母公司的组织认同以及共享的价值观。[28]其中垂直整合机制强调发生在母公司与子公司管理者之间的沟通与接触,包括总部派遣、培训等，以使母子公司在相互了解的基础上建立共同的目标和价值观。水平整合机制强调发生在不同子公司管理者之间的沟通与接触,以使各子公司明确自身和其他子公司的角色定位,促进协作。王宁（2006）的实证研究表明，文化控制的强度与母公司对子公司的跨文化培训重视程度正相关。[13]陈志军（2009）也认为母公司应多利用会议、聚会和培训等方式,以促进子公司经理人之间的相互交流。同时促进不同子公司之间的相互了解与接触,增强其协调能力、合作能力以及联合决策能力，实现集团公司利益的最大化。[14]跨文化沟通和培训因此是公认的强化母子公司文化控制的重要途径之一。

四、母子公司文化控制的结果变量

关于母子公司文化控制对组织的影响主要涉及子公司绩效、学习能力、企业创新和协同效应等方面。

（一）文化控制与子公司绩效

Baliga和Jaeger（1984）认为，文化控制机制通过社会化和培训的过程，使子公司的经理人产生“道德承诺”，增强子公司对母公司的忠诚度，从而提高子公司绩效。[12]王宁(2006)的实证研究表明文化控制手段在提高子公司绩效，尤其在提高非财务绩效方面有显著作用。[13]陈志军和王宁（2009）提出，强化文化控制有利于子公司绩效的提升。[14]董青（2010）和陈志军（2011）的实证研究均表明母子公司文化控制与子公司效能呈显著的正相关关系。[29][18]王晓静（2011）等基于业务相关性探讨了母子公司文化控制和子公司绩效，结果表明母子公司文化控制强度对子公司绩效有显著的正向影响。[21]但李志锋（2013）年的实证研究表明，文化控制和组织绩效之间的假设没有获得支持，文化控制和管理创新以及管理创新和组织绩效之间的假设获得支持。[11]

（二）文化控制与学习能力

Steven和Liliana（2009）认为，母公司对子公司的文化控制越强，子公司的知识获取程度越高。[30]于伟（2009）等的实证研究发现东道国母公司采取的文化控制正向影响IJV隐性知识获取以及IJV的学习绩效，其中IJV隐性知识获取在文化控制对其显性知识获取和学习绩效之间充当中介变量。并认为东道国母公司的文化控制,有利于建立积极沟通的企业文化,从而改善IJV的沟通和协作能力。[9]谢洪明（2009）等的研究也表明，东道国母公司采取的文化控制正向影响其人员控制，人员控制又正向影响IJV的学习能力，但文化控制不能直接影响IJV的学习能力，需要以人员控制作为中介变量。[10]

（三）文化控制与企业创新

21世纪以来，创新能力成为企业长久生存和发展的必不可少的条件之一。文化控制所带来的企业员工凝聚力的增强以及经验分享的氛围无疑对企业创新有一定的促进作用。陈志军（2006）认为文化控制隐含了非正式沟通和跨部门协调的部分，故而能起到促进创新的作用。[7]李志锋（2013）年的实证研究表明，文化控制通过管理创新影响组织绩效。[11]关于这部分国内实证研究很少，在以后的研究中可以进一步研究文化控制、创新以及企业绩效这三者之间的关系以及作用机制。

（四）文化控制与协同效应

Wilkins和Ouchi（1983）认为文化控制可以增强母子公司间的信任程度，从而降低母子公司决策分歧的可能性，更好地实现协同。[26]Schneider（1988）的研究表明，母子公司之间实现协调发展的难易程度与母公司推广集团文化的积极程度正相关。[31]余明助（2000）的研究表明，文化控制强度与子公司运营活动的满意度正相关，与母子公司决策时的分歧程度负相关，文化控制程度越强，就越容易达成协同。[32]王宁和陈志军（2007）从委托代理的角度出发，认为文化控制通过共同的价值观降低委托人与代理人之间的不一致性，从而降低代理成本，促使子公司与母公司和谐发展，实现协同效应。[33]关于文化控制与协同效应的相关实证研究尚属空白。

五、母子公司文化控制未来研究展望

从现有研究来看，文化控制的主要研究成果还相对薄弱，未来研究可以从如下方面入手：

（一）丰富实证研究，结合质性研究，对文化控制进行多维度的探索

从现有研究来看，文化控制的相关研究多集中在国外，国内成熟的实证研究还尚有欠缺，并且还没有普遍适用于我国情境的、具有较高信度与效度的母子公司文化控制量表。企业文化是一个十分宽泛的概念，不同的学者从不同的角度给出了企业文化的不同定义，这些定义中都包含了一种共同的认知，即企业文化是组织成员共同的价值观、信念和行为方式的总和。企业文化本身所具有的“主观性”决定了要想全面的把握文化控制的内涵，未来的研究可以采用质性研究方法与定量研究相结合的方法，在企业文化相关研究成果的基础上对文化控制进行多维度的探索。

（二）文化控制与其他理论的有机结合研究，丰富中间与结果变量

现有的实证研究多关注文化控制的影响因素或验证文化控制与组织效能、绩效等财务指标相关的结果变量的关系，而对于其他非财务指标以及企业运作过程层面的变量如企业的战略选择等的关注程度还不够,并且相关实证研究还未得出一致的结论。未来的研究可以将文化控制与其他理论如战略管理理论，企业创新理论结合起来，探索其作为中介变量或者调节变量的作用，打开文化控制作用机理的黑箱。关于文化控

制的结果变量，文化控制与文化认同、协同效应的相关实证研究还很欠缺，尚处于起步阶段，可能是未来文化控制研究的一个重要方向。未来的研究可以从以上几个方面入手，填补相应理论与实证研究的空白。

（注：本文系湖北省教育厅人文社会科学研究项目，项目编号：14G275；湖北省高校人文社科重点研究基地企业文化研究中心课题，项目编号：2013B13）

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2. 单胺假说：PSD的单胺假说类似于抑郁症的单胺假说。PSD与通过含胺的轴突从脑干左侧大脑皮层缺血性病变引起的上行中断相关。这将导致额叶、颞叶、基底节区的边缘地区的5-羟色胺(5-hydroxytryptamine，5-HT)和去甲肾上腺素合成减少。5-HT能神经传递的不平衡是由其代谢产物5-羟吲哚乙酸降低脑脊液浓度和5-HT2A受体上调导致的[6]。虽然单胺假说并没有被普遍接受，但目前的治疗主要是基于单胺假说。事实上，各种抗抑郁药物可以用于PSD的治疗，选择性5-HT再摄取抑制剂(SSRIs)和三环类抗抑郁药(TCAs)则在PSD治疗应用中最为常见。

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