吴畏

摘要：目前在企业内部创建以绩效管理体系为基础的绩效文化，通过激励手段发挥企业中每个人的潜能，并将个体行为最终与企业战略发展方向调整一致，已经成为了当前企业管理工作中需要重点思考和研究解决的课题。

关键词：电力企业 绩效文化 策略 探讨

上世纪90年代绩效管理理念正式进入中国的企业。近些年的实践告诉我们，国有企业当前需要解决的突出问题是如何在绩效管理理念引入的同时，寻找一块能够让它落地生根的“土壤”，培育一种属于企业自身的绩效文化。

一、绩效文化基本理念

绩效文化就是通过深入推行绩效管理而共同形成的绩效价值观。绩效价值观是企业价值观念的精髓，它通过向员工传达企业倡导与反对的是什么、奖励与惩罚的又是什么来建立企业明确的价值取向，这些就构成了企业绩效文化的核心理念。

二、绩效文化作用机制

企业文化是企业的灵魂，是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想保障。主要表现在以下几个方面：

1.导向功能。绩效文化中凝结的价值观、规章制度等意识形态和企业决策者制定的发展前景一旦形成就具有相对的稳定性。

2.激励功能。为提高企业职工的生产积极性、主动性和创造性提供了新型的手段与方法，为解决如何增强企业员工的激励问题开辟了新的途径。

3.约束功能。规范和制约员工按照企业的经营哲学办事，绝不能我行我素、各自为政，脱离企业管理制度的束缚。

三、电力企业绩效文化现状

自2005年国家电网公司提出要在全公司系统范围内推行绩效管理以来，许多的电力企业已经陆续开始进行绩效管理的试点实施，而与之相适应的电力企业绩效文化也逐渐发展起来。同时，电力企业在绩效文化创建过程中还必须着力解决好以下几个问题：

1.考核观念偏差。目前，电力企业虽然都在建立绩效考核制度，但普遍反映收效甚微。其原因之一就是对绩效管理的目的和意义认识不深入。企业高层仅仅把绩效考核作为刺激企业效益增长的一种手段；企业中层还在盲目相信过去的管理方法、管理习惯，无法承担起员工教练的角色；企业员工认为绩效管理只是上级考核下级的工具。

2.过程流于形式。首先，在绩效目标的制定上，上下级之间缺乏双向沟通。绩效目标往往是由企业管理者单方面制定，没有与被考核者达成共识。其次，在绩效管理过程中缺乏必要的过程监控。绝大多数人仅仅关注于协议书是否签订以及考核后期的绩效工资发放，而在其间的绩效沟通、绩效辅导等等环节都缺乏有效控制，最终导致绩效管理执行走样。最后，在绩效考核评价时难以做到客观评价。绩效管理过程中普遍存在考核不严的现象，考核者的观念意识未得到有效转变。

3.结果运用误导。绩效管理的结果可以运用于企业管理的许多方面，包括薪酬分配、岗位管理、教育培训、职业规划等。但目前大多数的电力企业还只是将绩效考核结果运用于薪酬分配上，这样就会导致员工在思想认识上产生误解，认为绩效管理仅仅是调节收入分配，从而产生抵触情绪，增加绩效管理工作深入推进的难度。

四、电力企业绩效文化创建策略

笔者抛砖引玉的提出一种电力企业绩效文化创建“三步走”策略，供大家交流。

1.第一步：从无到有，以薪酬激励为导向宣贯绩效文化理念。这是电力企业绩效文化创建的初级阶段。绩效文化的建立离不开绩效管理体系这样一个基础，绩效管理想要获得广大员工的理解与支持，在初期就必须坚持以薪酬激励为导向，逐渐在企业中营造出“干与不干不一样、干好干坏不一样”的氛围。让员工首先对“绩效至上”的管理新理念有一个清晰的认识。

2.第二步：稳中求变，以过程控制为手段夯实绩效文化基础。这是电力企业绩效文化创建的中级阶段。在员工已经普遍接受绩效高低与薪酬分配结果直接挂钩的基础上，企业各级管理者要开始进行角色转变。由最初的裁判角色，调整为教练角色，切实帮助员工不断查找自身不足、最终改善自身业绩。在此期间，实时的沟通与反馈更是贯穿全过程始终，因此各级管理者还需要不断的研究和探索适合自己的沟通与辅导技巧，以平等的心态让所有的员工充分参与，发表意见，从根本上杜绝形式主义。

3.第三步：加速向前，以结果应用为目标提升绩效文化效能。这是电力企业绩效文化创建的高级阶段。企业通过一段时期的绩效管理工作实施，让员工在心理上接受了绩效理念，进而在行为上符合绩效管理的各种要求。然而，当单纯的物质激励达到一定程度时就会出现单边递减的现象，上述问题一旦产生，企业就需要及时调整激励方法，拓展绩效考核结果在岗位动态管理、员工教育培训、职业生涯规划等其它领域的应用力度。在保证整体薪酬和福利水平的基础上，从思想上对员工进行激励，调动员工工作积极性，帮助员工实现自我价值。而这一切的最终目的就是为了充分发挥绩效文化的效能，以此来带动企业管理水平的全面提升和经营目标的圆满实现。

参考文献

[1]隋超.电力企业绩效管理现状及提升策略研究[J].广东科技，2013（Z1）：12-13

[2]沈倩.GX电力公司绩效考核研究[D].西南财经大学，2014