傅钰

【摘要】当前新能源汽车产业急剧发展，如何适时构建一个适合当下新能源汽车研发部门发展的绩效评价体系，达到激励研发增加企业核心竞争力的目的，是一个值得探究的问题。本文以平衡计分卡绩效评价体系为基础，针对新能源汽车行业对创新和技术要求较高，但绩效衡量较模糊的特点，对新能源汽车研发部门绩效管理体制进行了初步构建探索。

【关键词】新能源 研发部门 绩效体系

一、我国新能源汽车研发部门绩效评价体系的现状

新能源汽车的发展，要求突出自主创新能力，注重人才培养，着重要求企业在考核绩效的时候不单单重视财务维度，从长远出发，全面衡量，激发创新。实现“以创新为主要驱动力，掌握关键核心技术及相关知识产权，增强自主发展能力”的目标。

我国现行的汽车行业绩效评价的主要方法包括EVA评价法、数据包络法、因子分析法、平衡计分卡等。EVA虽充分考虑了权益资本在内的成本，正确体现特定时期创造或损坏的财富价值量，但EVA存在对历史数据过度依赖，数据具有可操作性，忽略对企业无形资产的影响的缺陷。{1}数据包络分析运用数学工具能客观的反映绩效评价，但多适用于多投入多产出的绩效评价和比较分析，不适合新能源汽车研发阶段多投入产出少的特点。因子分析法是采用几个因子去描述众多指标之间的联系，具体运算步骤包括变量的相关性检验、构造因子变量、计算因子得分等，在具体操作中较复杂。平衡计分卡由于其注重团队合作，为企业战略管理提供有力支持，在现代企业中应用较广，但原有的四个维度对于创新型的研发团队的绩效考核亦缺乏针对性和积极的引导性，结果也不尽公平。

现实中大多数企业并未针对研发部门特点，有针对性的设计一套绩效评价体系，而是采用传统的绩效评价体系，偏重财务指标，定性为主，定量较少，多偏重直接的经济成果，往往不能正确反映出企业的经营成果，容易助长有害的短期行为，忽略创新和长足发展。如陕西重型汽车有限公司，在技术人员绩效考核方面简单的从德、勤、绩、能四个方面进行总结，各相关领导组成考评小组进行评价，硬性规定优秀的比例在总评价体系中要小于15%，无具体考核标准，与企业战略目标并无明确相关性，考评结果多仅局限于年底奖金，并无过多直接应用。{2}

针对我国新能源汽车企业处于成长阶段的现状，权变理论要求现代企业根据自身环境不断变化更新自身的业绩评价指标体系，更好的适应现代市场的发展。因此，在我国新能源汽车企业中采取适当的绩效评价体系，完善以适合我国发展的相关业绩评价指标有其必要性与实用性。

二、我国新能源汽车研发部门绩效管理体系模型的构建

由美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿基于“衡量未来组织业绩”的课题提出的一整套运用于企业经营绩效衡量与评价的体系的平衡计分卡是一种有效的绩效评价工具，针对传统的绩效评价只注重财务成果的缺陷，具有财务指标与非财务指标平衡、结果指标与动因指标平衡、长期指标与短期指标平衡、外部指标与内部指标平衡、客观指标与主管指标平衡的优点。{3}平衡计分卡在2009年国务院《进一步加强中央企业全员业绩考核工作中的指导意见》中就明确推荐了平衡计分卡这一绩效评价方法。{4}

新能源汽车研发部门以其自身特有的特点，要求在绩效管理中更应注重其创新能力、重视成长性指标、重视员工的学习和成长与此同时，还应重视社会责任和贡献。研发团队具有目标不甚明确、评价对象具有差异性、评价主体多样化的特点。按现有的惯例，平衡计分卡理论，一般包括财务、客户、内部经营、学习成长四个维度，但是根据我国可持续发展的大政方针和自身的具体国情，针对新能源汽车发展特点和未来走势，单单原有的四个维度是不够的，应该在此基础上增加“社会责任维度”，以衡量其在环境保护、能源开发方面的贡献，进而对指标体系进行完善。在原绩效评价的基础上增加“社会责任维度”，可以更好的对研究方向予以正确的价值指引，符合市场需求和社会发展。具体构建步骤如下：

正如前文所提到的新能源汽车研发部门特点，在指标设计上对各相关者进行分析，确定新能源汽车研发部门所要考核的主要切入面，在平衡记分卡原理基础上，建立适合企业研发部门管理的评价指标框架，确定一级指标，从财务、顾客、内部营运、学习成长、社会责任五个维度建立新能源汽车的整体初步框架。

然后，将考核指标具体化，在一级指标的基础上，建立评价框架指标的二级指标。根据企业研发部门的构成、运作过程和企业研发部门的战略，采用德尔非法与相关专家和研发部门相关领导，确立二级指标。

最后，评价指标项目甄选。分析评价第二层管理指标，详尽分析影响团队绩效的关键因素，结合评价对象特征以及权变因素，得出关键指标，对其进行取值解释，并可通过对新能源汽车研发部门员工的具体意见进行征集的方式，来建立绩效评价体系的第三级指标。

三、我国新能源汽车研发部门绩效管理体系实施注意事项

（一）建立完善的沟通和反馈机制

奖惩可以鼓励一项好的行为，惩戒一项坏的行为，有效的激励可以使一项制度得以实施，一个目标得以实现。建立绩效评价体系的目的是促进企业战略目标得以实施，确保激励效果得以发挥。这就必不可少的需要把薪酬制度与绩效评价相结合，通过薪金、股权、晋升等奖惩，实现对企业战略目标的实现。建立完善的沟通和反馈机制，离不开畅通的信息流动渠道、配套的咨询服务体系、流动信息反馈监督机制的相互协同运作。

（二）增强企业文化建设和理念渗透

绩效评价体系的实施离不开明细的权责划分和可操作的具体衡量标准，特别是在一项指标逐级细化之后，会使得数据采集变成一个复杂的过程，如果理念渗透不到位，员工不理解，再好的制度构建也得不到贯彻执行。绩效体系的实施，是企业战略目标实施的过程，也是企业文化得到贯彻的过程。从企业文化到产品研发，每一层精神文化的传递是必不可少的。这既要求高层推动，也要求员工的广泛参与，进行充分准备。只有企业文化理念渗透，让每一位员工理解企业文化精神，理念渗透，新的绩效评价体系才能得以实施推广。

（三）逐步实施持续改进

绩效评价管理体系的建立不是一朝一夕的事情，过之而不及，欲速则不达，要想在新能源汽车领域建成完善并利于企业发展的体系，需要逐步实施，一步一个脚印，将企业战略目标落实到每一个人身上，首先是企业战略目标，然后是部门战略目标，最后落实到每一个人，这需要长期的不断监管与督促，在实践中发现不足，可采用交互预算管理体系，在变化中完善。

注释

{1}Makelanen Esa，Economic Value Added as a Management Tool，Stern Stewart & Company，1998.

{2}周相强.陕西重型汽车有限公司绩效管理体系研究[D].2006.

{3}Robert S.Kaplan and David P.Norton：Strategy Focused Oragnization：How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment，Harvard Business School Press，2001.

{4}财政部、国家经贸委、人事部和国家计委颁布的关于企业绩效评价的有关文件。

参考文献

[1]Makelanen Esa，Economic Value Added as a Management Tool，Stern Stewart & Company，1998.

[2]周相强.陕西重型汽车有限公司绩效管理体系研究[D].2006.

[3]Robert S.Kaplan and David P.Norton：Strategy Focused Oragnization：How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment，Harvard Business School Press，2001.

[4]财政部、国家经贸委、人事部和国家计委颁布的关于企业绩效评价的有关文件.

[5]胡玉明.高级管理会计（第三版）[M].厦门大学出版社，2009.