文/ 穆 胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

海尔：组织转型狂想曲

文/ 穆 胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

端对端、人单合一、自主经营体、日清体系、战略损益表（宙斯模型）、创客平台……千头万绪中的主线，是张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织、乃至进化为自组织的转型实验。

全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍。

很难再有一个企业像海尔一样吸引聚光灯，也许是“永远自以为非”的文化DNA让海尔习惯于“自我颠覆”。每年，海尔总会发布一些极度超前的转型举措，也总会引发各界论战。最新的“企业平台化，员工创客化，用户个性化”更是引发了论战的又一轮高潮。与此同时，2014年，海尔用业绩交上了一份答卷：全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍——这也充分说明海尔盈利能力的提升，及其对于用户解读能力的提升。其中，线上交易额实现548亿元，同比增长2391%，接网速度之快，让人咋舌！

海尔的创新让人应接不暇：端对端、人单合一、自主经营体、日清体系、战略损益表（宙斯模型）、创客平台、财务3.0……千头万绪之中，始终有条主线，那就是张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织，甚至进化为自组织的组织转型实践。

那么，海尔是如何奏响这一“组织转型狂想曲”的呢？

科层改造的极限

“一放就乱，一收就死”让张瑞敏认识到，科层改造已经走到了极限。

海尔的组织转型并非一开始就如此激进。