李恩宝

(山东省泰安市烟草专卖局(公司)，山东 泰安271000)

随着竞争的加剧，企业的成长将更多地依靠高效管理体系和制度所培育出的独特竞争力。如何加强企业内部管理，很多企业经理人的目光投向建立有效的绩效管理体系，以提高企业执行战略的能力。绩效管理的概念从国外引进后，在我国的应用日渐丰富，但很多企业的管理者对绩效管理的概念理解不清，把绩效管理和绩效评估混为一谈，看重对过去和结果的评估，反馈和对未来的改进不足;有些企业只注重结果，不注重过程，在做绩效管理的时候没有认真的进行整体绩效过程管理规划，没有把绩效过程当作一件重要的工作，忽视了绩效管理实施的根本目的。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平。在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。

一、实现有效定量评价的条件

为什么不能全部依靠定量指标呢?因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

(一)符合条件的前提

定量考核指标一定要符合公司发展战略导向;否则就会产生南辕北辙的效果;很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

(二)考核指标的制定

定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是制定的绩效目标缺乏公平性和公正性。

(三)定量数据的准确

定量指标可以明确定义、精确测量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。

(四)考核效果的保障

定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。比如:很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，事实上不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的:本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。

既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

基于上述考虑，为了使影响和制约泰安烟草快速发展的深层次问题得以暴露，保障各项政策严格落实，促进整体工作质量的提高，笔者就如何将过程管理融入考核体系(强化过程管理在考核中的作用)进行了尝试和研究，初步实践了使用过程管理的主要手段和方法建立的考核体系，包括过程策划、过程实施、过程监测(检查)和过程改进(处置)四个部分，即PDCA循环四阶段。

a．过程策划(P)

就是建立可测量的过程绩效目标，所以在这个环节，针对绩效考核的绩效指标较以前进行了调整，充分发挥考核指标的导向性。

b．过程实施及监测(D)

分析报告

实施考核

制定计划

过程实施主要是根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。

c．过程监测(C)

过程监测主要是过程实施前、过程实施中和实施后的监测，旨在检查过程实施是否遵循过程设计，达成过程绩效目标

在考核过程中要实现“全程考核、全程监控”的目的，扭转“重结果、轻过程”的思想，并对考核所发现的问题进行分析，抓住重点找到出现问题的具体环节，对分析结果提出相应的建议及措施。

d．过程改进(A)

过程改进分为两大类:“突破性改进”是对现有过程的重大变更或用全新的过程来取代现有过程(即创新);如基本指标、考核模式等;“渐进性改进”是对现有过程进行的持续性改进(即细节调整);如改进表格、调整周期等;在考核过程中通过沟通、反馈、走访、座谈的形式来收集信息，改进考核的方式及方法。

二、实践基于过程管理的绩效考核模式主要做法

(一)泰安烟草绩效考核模式的演变

2012年初，根据企业战略规划与年度目标，结合《泰安市烟草专卖局(公司)2011年绩效考核方案》运行实际，运用过程管理的模式，围绕建设“目标、责任、考核”三大体系的总体要求，达到“全程考核、全程监控”目的，出台了《泰安市烟草专卖局(公司)2012年绩效考核办法(试行)》;主要是通过过程管理的模式，按照企业经营目标体系，自上而下，先高层次，后较低层次的过程，进行业务过程优化设计，简化、调整、适当归并业务过程中的操作单元，确定各业务过程的联结方式;确定业务过程的功能目标、投入和产出，确定作为管理重点的关键业务过程;确定检测过程中的关键节点;进一步明确持续改进方向、措施的模式。

(二)“13517”绩效考核体系

绩效考核体系概括为“13517”，即:围绕“一”个中心、坚持“三”个维度、推行“五”面流动红旗、完善“一”个激励渠道、落实“七”项保障，以绩效考核的科学化、规范化保证考核导向和激励作用的充分发挥，促进各项工作上水平(如图)。

1．“13517”绩效考核体系的作用

通过运用过程管理的方式，将体系运行过程中流程化、痕迹化的工作理念通过信息化手段加以固化，形成分销系统、呼叫系统、办公自动化系统、专卖管理与控制体系信息系统等多个过程管理系统。充分将信息化管理与卷烟营销、专卖管理及基础管理各项日常工作融合在一起。重点关注工作运行中流程化、痕迹化的内容，强化岗位绩效考核，关注岗位工作计划的实施过程，进一步提高工作效率。

2．“13517”绩效考核体系与ISO9000质量管理体系

通过考核手段确保运行工作的顺畅，即将考核中指标考核与目标测量相结合，将工作质量考核与ISO9000质量管理体系中的过程管理相结合，将服务质量考核与ISO9000质量管理体系“以顾客为关注焦点”的核心理念相结合，实现绩效考核工作与ISO9000质量管理体系的过程管理模式完美融合。结合工作实际，将核心流程的关键节点纳入考核标准，通过关注节点的完成质量来评估过程实施的规范情况，并对工作中现有的内容进行细分并加以固化，形成有效的运转体制。

3．“13517”绩效考核体系的机制

增加走访座谈机制，每次考核加入现场座谈的方式，通过沟通加强过程控制，进一步了解工作进度执行情况，基层单位对考核工作的改进和提高提出了涉及考核方式、方法、标准、考核人员培训、考核反馈等方面内容，及时交流，收集意见与建议。

4．“13517”绩效考核体系的组织建设

形成专项考核机制。对专卖管理、营销管理的核心业务过程开展专项考核。细化过程步骤，明确过程实施的标准，成立监督考核小组，加大对核心过程的管控。

5．“13517”绩效考核体系的程序优化

优化考核程序，完善评价体系，对考核表格进行了汇总整理，强化考核表格的规范性与痕迹化、流程化的内容。对评价体系的评价方式和标准进行补充，使评价更加方便易行，保证评价体系的公平性、公正性。

6．“13517”绩效考核体系的信息流转

完善考核信息流转过程。通过加强考核信息流转过程管理，做到考核过程中发现问题及时向决策层、各职能科室、相关单位及时沟通、反馈，同时提出解决措施、意见和建议，对纠正进行复查，并对纠正措施的效果进行评价。进一步完善并提升了各项工作的工作质量和工作效率。

7．“13517”绩效考核体系的成果

完善结果运用。坚持用有限的工资基金和分配杠杆，调动一线人员积极性的原则，同时，将考核结果与职务晋升、员工培训、福利待遇等结合起来，保证考核工作的导向性、激励性和严谨性。