□ 文/蔡 伟

（作者是新民网创始人，现任上海徽投董事长）

行业危机决定内容转型困局

传统媒体集团的危机来源主要是互联网为主的技术发展，其核心是IP技术的突飞猛进，导致传统媒体集团的入口价值急剧下降，从而使传统媒体集团失去流量，以流量换取广告价值越来越难，主营业务收入节节下降。这是整个行业的全球性产业价值危机。

从应对举措来看，时代华纳、新闻集团等传统媒体集团早在2005年前就力图寻求在IP世界重塑入口价值，但从战略和财务角度，均以失败告终。从个案上，《纽约时报》实行了温和的变革，力图延续内容供应商（CP）定位，寻找细分流量，但大家也看到，这一实验已接近失败。

从国内来看，绝大多数报业集团是跟随《纽约时报》的革新路线，并作在地化的变通。这种思路也导致绝大多数传统媒体集团陷入窘境。可以说全球传统媒体集团的危机是不可逆的，且衰退在加速，作为内容供应商的媒体的地位在式微，传统媒体集团必须以破坏型创新来应对危机，而非采取渐进式的革新以延缓系统矛盾总爆发。

资本运作可为传媒集团转型提供经济支撑

从这个角度，笔者认为传媒集团应该以资本作为主要手段，推进战略性并购，向TMT领域的通信和科技领域进军，而非固守CP方向。当然，基于国情，CP业务不可能放弃，只是它不再是也不应该是创新方向。

除了并购互联网关键资产，获取入口和用户外，传媒集团还应以资本为主导，进入地产、游戏等关键领域，获取长期的制度红利和人口红利。这种资产配置的安排，不仅能够获得利润，还能够对CP业务形成有力财务支撑。这一点，上海报业集团是个典型案例，其早年积累的地产资产体量庞大，给CP业务调整留下了缓冲期。同样的，SMG（上海东方传媒集团）等广电集团早已在此方向布局。

2011年，浙江日报报业集团借壳在主板上市，同时并购边锋浩方游戏集团，为集团转型发展提供了稳定的营收和利润支持。

抓紧推动资产证券化和整体上市

大规模资本运作之前，国有传媒集团应完成公司治理和资产证券化两个核心任务。

1.引进战略投资者。由于历史原因，有些传媒集团没有成立集团公司，这个阶段应补上，依据《公司法》成立规范的集团有限责任公司或者设立以控股为目的的控股集团有限公司，同时引进战略投资者，目前中央就国企混改还没有给出细化法规，各地只能自己摸索，但大方向已确定。传媒集团管理者应该明确，如果不解决单一控制问题，则资本运作无法进行。至于是引进BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）这样拥有入口流量的互联网巨头，还是国有投资集团，要根据自己集团的战略设计。上海文广集团这次合并东方明珠和百视通两家上市公司，就是综合了以上两种考量。

2.整体上市。有条件一定要上市，没有条件要创造条件上市，已上市的要抓紧做定向增发，机会不等人。资本市场是转移历史问题的必选，盘子做大才能摆平利益纠纷。这一点，浙江日报报业集团做得比较好。

3.公司治理和体制创新。传媒集团必须全面建立现代企业制度，这一点说了好多年，但依然未形成适应TMT行业要求的投资和控股架构。传媒集团领导不能再犹豫，一定要取得当地党委政府的支持，以体制机制创新为突破口，抢在行业窗口期关闭之前，加快媒体集团公司治理调整，才能加快投资产业布局，抢跑到位。

4.策略建议。因为传媒集团的特殊性质和管理体制，长期以来主管部门都有适度的财政拨款、补贴。实际上，政府主管部门作为传媒集团的控制人，其所有投入都可以以投资来看待，并将投资折算为股本，实现投入资本化，资本股份化。同时，政策支持或没有明确禁止的，可以在取得上级主管部门同意的情况下，展开试点摸索，如员工以现金、管理和知识产权等各种要素入股，也可以探索给骨干员工发期权的现代企业管理模式，以留住人才。