孙春玲，张梦晓，安珣

（1.天津理工大学管理学院，天津300384；2.天津大学管理与经济学部，天津300072）

团队心理授权与前因结果关系之元分析

孙春玲1，张梦晓1，安珣2

（1.天津理工大学管理学院，天津300384；2.天津大学管理与经济学部，天津300072）

团队心理授权是组织行为研究领域的一项重要内容，从早期的前因变量与结果变量的研究到调节变量的引入，目前已积累一定的研究成果。文章对已有文献进行了定量回顾，采用元分析方法考察了团队心理授权与前因变量、结果变量之间的关系，并且检验团队类型和中西文化差异的调节作用。研究结果不仅证实或证伪了以往研究观点，还发现在项目团队中氛围类因素与团队心理授权有更强的正相关性，并且团队心理授权和团队绩效、情感反应之间的积极关系更显著；西方文化下氛围类因素可产生更高的团队心理授权水平，却没能更有效地提高团队绩效。

团队心理授权；前因变量；结果变量；调节变量；元分析

面对激烈的市场竞争和创新常态化的发展趋势，组织和个体更倾向于灵活自主［1］，组织的良好绩效更多依赖于一系列柔性设计和主体能动性发挥［2］。不同于传统的激励约束模式，心理授权（Psycholog⁃ical Empowerment）提供一种内生的激励约束模式，通过柔性机制设计改变个体主观认知进而提高个体主动性水平［3］、潜能释放水平和创造力水平［4］，并且能够有效降低工作压力和工作倦怠感［5］。心理授权在创造性地分配权力的过程中实现信息、知识及责任的分享和总体权力的增加，有利于产生生产力增量，促进个体和组织双赢。

现代企业在生产和管理过程中越来越注重效率，并逐渐减少组织中的层级关系，采取扁平化的组织结构，以团队作为基本工作单元［6］。对团队实施心理授权是团队管理的一种有效方式。

目前，个体心理授权（Individual Psychological Empowerment）的研究相对成熟，团队心理授权（Team Psychological Empowerment）受到国内外学者越来越多的关注。心理授权的研究从个体层次展开不断拓展到群体层次。个体心理授权是对员工单独的主观感受进行描述，而团队心理授权是指团队成员集体对被授权状态产生的共同心理认知［7］，通过低层面的元素（个体心理授权）交互作用涌现（Emergence）形成的一种高层面的现象。团队心理授权的研究展现了个体心理授权研究中不曾出现的很多复杂问题，已有的团队心理授权的研究结果也不尽一致。如，有学者证实团队规模对团队心理授权有消极作用［8］，也有研究证实两者之间有积极关系［9］。

独立研究可能会因为研究对象、研究方法、测量工具等不同，造成研究结果存在偶然性和明显差异。元分析（Meta-analysis）的意义在于将已有的多个独立研究进行概括总结，得到更具普遍性的结论，并找到未来研究的发展方向［10］。本研究通过对团队心理授权与各类前因、结果的关系进行元分析，得到同类研究的平均效应水平，使存在分歧的或者相互矛盾的研究结果有一个定量结论，使效应估计的有效范围更精确，总结出更具可靠性的结论。在现有参考文献的基础上，本研究还分别以不同团队类型、中西方文化为调节变量，探讨它们对团队心理授权的产生和作用效果的影响。

本研究的理论意义在于为未来团队心理授权的研究提供借鉴依据，通过元分析发现以往研究中的不足之处，回答单个研究不能回答的问题，并据此提出新的假设和方向；同时，元分析结果表明各前因变量与团队心理授权的关联程度，在实践中启迪企业如何更有效地实施团队心理授权。企业为了提升团队绩效而实施授权时，应着重关注那些对授权产生积极影响且关系紧密的影响因素。

一、团队心理授权的回顾

（一）团队心理授权的概念界定

基于个体心理授权，Kirkman等首次提出了团队心理授权的概念［11］，团队心理授权是团队成员集体对组织任务做出积极的评价，从而增强了完成组织任务的内在工作激励水平［12］；Hyatt等指出团队心理授权是团队成员有权进行业务决策，为集体的决策结果承担责任，并接受担当决策结果和解决自身问题的责任之程度［13］；Mathieu等认为，团队心理授权是团队成员集体关于他们有权掌控周边工作环境并有责任维系团队运行的共同信念［14］。王国猛认为共同的心理认知建立于团队成员间的彼此信任、相互尊重和互相关心，这种相互依赖的产生和变化会使成员集体产生多样性的被授权体验。因此，王国猛将团队心理授权定义为：团队成员有必须的知识、能力、技能和问题解决方法等来完成团队中富有意义的工作时，他们体验到的心理状态或心理认知的综合体，是包括工作和团队价值观相匹配的心理认知［15］。

综上所述，本文认为团队心理授权的概念包含以下要素：①团队心理授权是团队成员集体的感知或心理认知；②这一感知或心理状态能够激发员工的积极组织行为；③作用的前提是团队成员应有必需的知识、能力和技能等。

（二）团队心理授权的维度划分

目前，国外学者普遍接受的是由Kirkman和Rosen提出的团队心理授权四维度概念：①效能感（Potency），团队成员具有集体信念，认为他们能够有效完成任务；②意义（Meaningfulness），团队工作的任务是重要且有价值的；③自主权（Autono⁃my），团队在工作时具有判决权；④影响力（Im⁃pact），团队共同完成的工作有重要意义，促进组织目标的实现［11，16］。在这一量表中，测量指标由个体转换到团队。

国内学者王国猛，通过调查研究得出中国情境下团队心理授权维度：①能力导向型授权体验，是指团队成员集体感知到的团队整体能力的程度，对知识、能力、技能、团队问题解决等元素的理性判断后表现出的信念；②任务导向型授权体验，是指团队成员集体对工作自主决策、工作价值、工作责任感以及团队的工作对团队和组织贡献等元素的理性判断后表现出来的信念［17］。

虽然，国内外学者对团队心理授权的维度划分不同，但两量表通过各自题项反映出的团队成员集体感知基本一致，并且基于中国文化背景，王国猛等得出的团队心理授权二维度模型既包含了西方学者的研究内容，又体现出中国文化赋予的独特性。其中，“能力导向型授权体验”除了包含“效能感”这一概念外，研究中访谈对象认为还包括他们的工作技能、问题解决和知识获取并运用等能力；而“工作导向型授权体验”不仅含有“自主权”、“意义”、“影响力”及“工作责任感”，还包括团队成员“对他们工作的关注度”这一内容。基于现有结果，本文选择同时以两种维度划分类型对团队心理授权进行测量。

二、研究框架与假设

团队心理授权是团队管理的一种有效办法，多数研究表明团队心理授权能够影响团队绩效和情感反应。如，Kirkman和Rosen研究发现，实施团队心理授权能够改善团队生产力和顾客服务问题，并且与团队主动性、组织承诺等有积极关系［16］；王国猛指出，团队心理授权能够提高团队工作绩效和团队主动性［18］。在这种前提下，许多企业实施了主动授权，但是有利的结果并不总是伴随着授权实施而生成。一般情况下，团队被授权程度与团队成员感知到的授权并不完全匹配，需要考虑前因变量对团队心理授权水平的影响。因此，团队心理授权实施前，有必要检验其前因变量。

为了对团队心理授权与前因变量（Anteced⁃ents）和结果变量（Consequences）之间的关系有整体清晰的认识，尽可能广泛包含各类前因和结果，本研究对文献进行分类，将具有相同或相似特性的变量归为一类，前因变量分为：团队特征因素、工作制度因素、氛围类因素、领导类型因素，结果变量分为：绩效、情感反应。由于独立研究在特定条件和环境中进行，团队心理授权与前因结果关系在不同团队或不同文化背景下存在差异。因此，本研究以团队类型和中西方文化作为调节变量，检验它们对团队心理授权产生和作用效果的影响。综上所述，本研究建立如图1所示的研究框架。

图1 研究框架

（一）前因变量与团队心理授权

现有参考文献中，团队心理授权的前因变量涉及多个方面。其中，团队特征因素和工作制度因素属于团队固有，团队成立之初就已经确定团队成员、团队规模、工作制度等；氛围类因素是团队层面体现出的特性，它与团队成员集体相互作用，氛围由组织或者团队营造，由团队成员的行为体现，并影响团队成员的心理认知；领导类型因素属于领导个人的特质，领导对下属实施激励与培养的模式会影响其对领导行为的认识，进而影响授权水平。

1.团队特征因素

团队规模是团队特征之一，在团队心理授权的研究中，团队职位和基于年龄、性别、种族的成员差异等这样的变量也均被涉及。例如，国内学者陈晓菁认为，在警察团队中，成员的文化程度和职位对团队效能感有显著影响［19］。在团队特征的相关变量中，只有团队规模满足元分析的文献数量要求，且相关研究结果存在明显差异。例如，Kirkman等人研究证明团队规模与团队心理授权有消极关系［8，20］，而Chen和Klimoski认为两者之间有积极关系［9］。

基于团队冲突理论，本研究提出：①团队由不同的成员组成，人与人之间的异质性使冲突不可避免。当团队规模增大时，团队成员异质性提高会增加团队内部的冲突，尤其是彼此在任务、目标方面的认知不一致时，降低决策效率，导致团队的不稳定性。②被授权团队提倡成员参与决策。团队规模较大时，团队成员之间的沟通频率和时间相对减少，信息交换不及时容易造成团队成员信息不一致，影响团队和谐。由这一视角观察，团队规模较小，团队更易管理，授权更易达到期望效果，由此，本文提出假设1。

H1：当团队规模增大时，团队成员之间易产生冲突，团队心理授权水平随之降低。

2.工作制度因素

被授权的团队具有更多自主权，体现在工作制度方面有：团队有权自主实施人力资源管理与决策，合理分配任务与协调工作，制定团队目标与绩效策略，给予团队成员更多的责任等。从权力的结构视角看，此类工作制度将增强员工的心理授权感知，提高绩效。因为团队心理授权理论本身包含人力资源、绩效策略、工作责任等相关权力与责任的委托［14］。Wageman发现，相对于传统组织中的团队，被授权的团队能够更好地自我管理并且获得更高的绩效［21］。

工作制度作为前因变量，已被用来检验和评估它对团队心理授权的影响。本研究中，工作制度因素包含工作设计和生产/服务责任，工作设计即指人力资源决策、工作协调、绩效策略。Kirkman和Rosen指出，当团队在工作中能够自主制定生产日程表和生产水平计划、承担有限工作单元的完成情况时，他们会产生高水平的生产/服务责任［11］，并且在之后的研究中发现，生产/服务责任与团队心理授权之间有积极关系［16］。因此，在工作中给予团队更多的决策权以合理分配任务和承担责任，会使团队心理授权感知水平得到提升，本文提出假设2。

H2：当成员在工作中自主进行人员分配和任务安排，制定和执行绩效策略，承担责任时，他们将会产生高水平的团队心理授权。

3.氛围类因素

无论组织还是团队都会形成某种氛围，本研究中氛围是对外部环境的描述，包括：团队气氛、授权氛围（Empowerment Climate）、团队创新氛围、组织支持（Organizational Support）、社会结构（Social Structure）。它们体现出团队的自主性、信息交换、资源共享和给予团队支持等环境特点。

氛围是团队成员的共同感知，是团队通过一定的方法、工具、资源营造的有利于工作的环境。研究表明组织气氛是心理过程的情境决定物［22］，能够显著预测心理授权［23］。如，Mok和Au-Yeung研究表明组织气氛与心理授权之间有积极关系［24］。同样地，和谐的团队气氛下，团队有良好的成就取向，团队成员具有做好工作的良好愿望并愿意做出贡献，此时团队成员具有高水平的团队心理授权［25］。团队在组织中发展，需要组织的支持与协助。支持型组织的一个关键成分是团队能建立开放地沟通、自由地交换信息、共享资源的气氛。Spreitzer认为当团队有渠道从组织中获得信息和资源时，团队心理授权会提高［26］。本文提出假设3。

H3：当团队成员处在自由沟通、交换信息、共享资源的工作环境中，并且有一定的自主权时，团队心理授权水平会得到提升。

4.领导类型因素

对团队而言，领导包括团队外部领导和团队内部领导，领导类型多种多样。本研究领导类型因素包含：外部领导行为（External Leader Behavior）、授权领导（Empowering Leadership）、变革型领导（Transformational Leadership）、任务导向型领导（Task Orientated Leadership Style）、个体导向型领导（Person Orientated Leadership Style）。除外部领导，其余均属于团队内部领导。

研究表明，缺少外部领导支持的授权团队往往会感到被组织“抛弃”［27-28］，外部领导将关注点从日常工作转移到团队引导［29］，给予团队更多决策权，允许团队自主设定绩效和产出目标［30］，并由此挖掘出团队成员的潜力，提高他们的工作积极性，提升团队绩效［31］。Sosik等发现领导风格实际上是提高团队效能感的重要前因变量［32］。Srivastava和Bar⁃tol以被授权的酒店管理团队为研究对象，通过实证调查发现授权领导对团队效能感有积极影响［33］。任务导向型领导注重技术使用和工作分配，以实现团队生产任务为目标，而个体导向型领导关注领导对员工的信任和相互间的尊重，将员工自身发展和团队发展结合。两种相对领导类型，目的是将人员和工作更好地匹配，都对员工产生了积极影响。而变革型领导从员工角度考虑，鼓励、激发他们的需要，实现组织利益超越个人利益。在变革型领导与员工团队效能感之间的作用机制研究中，国内学者于晓敏等人发现变革型领导能显著影响下属的团队效能感［34］。本文提出假设4。

H4：无论外部/内部领导，当员工被给予更多决策权或者更多关注和鼓励时，他们将更加信任团队，感知到更高水平的团队心理授权。

（二）团队心理授权与结果变量

本研究结果变量包含绩效和情感反应两方面，团队绩效是指员工工作的结果，而团队情感反应是描述员工对待工作的心理状态。其中，团队绩效包含定量绩效、质量绩效、创新行为、生产力、顾客服务等，团队情感反应包含主动性、工作满意度、组织承诺、团队承诺、团队协作意向等。

心理授权研究表明，被授权的工作更能满足员工内心渴望的自主权和自身发展的需求［35］，促使员工改变工作态度，主动投入到工作中［36-37］。这同样适用于团队心理授权的研究，团队心理授权使员工在工作中产生积极性，寻求不断进步并且主动追求创新来解决工作中的问题；员工倾向于努力生产高质量的产品和提供高质量的服务。国内学者王国猛等对上述观点予以了证实，表明团队心理授权对团队主动性和团队工作绩效有正向影响［18］。而且，当团队被给予权力时，团队可以更迅速地针对问题做出必要决策［36］，增强对团队的认同感和承诺度［11］。Reilly等发现被授权的团队更具灵活性，有利于针对新产品开发中不确定性做出有效反应，并对创新有更大的积极性［38］。本文提出假设5。

H5：团队成员被给予团队心理授权时，渴望得到权力并管理工作的愿望得以实现，鼓励并且激发员工的工作积极性，使团队绩效和团队情感反应得到提升。

（三）团队心理授权的调节变量

1.团队类型影响

本研究将团队类型分为传统团队和项目团队。传统团队是长期性团队，由固定成员组成，团队成员聚集在一处共同工作，有明确的上下级之分，一般采用链式沟通［39］。项目团队由不同部门的成员组成，实现技能互补，为了某一项目而临时组建的协同工作的团队［40］，团队成员之间更加平等，共同承担责任，内部信息高度一致［41］。

传统团队的环境和制度差异对团队心理授权的产生和作用效果具有一定的不利影响。例如，严格的科层制度会妨碍成员和领导者之间的沟通，抑制信息共享，从而使团队心理授权水平和授权结果无法达到期望值。而项目团队成员处于较为自由的工作环境中，注重团队协作，激发工作积极性，从而使团队获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。如，有研究表明，项目型销售团队可以避免成员的个人行为对团队整体利益的影响，通过更加有效率的管理成倍提高项目成功率［42］。项目型团队的成功高度依赖成员独特的知识和技能，需要充分发挥成员的自主性，团队成员往往追求工作自治、职业成就感和尊重，这促使他们希望能更多参与到团队的领导中［43］，而团队心理授权正是团队成员集体对授权的共同感知。本文提出假设6、7。

H6：相对于传统团队，在项目团队中氛围类因素与团队心理授权的正相关性较高；

H7：相对于传统团队，在项目团队中团队心理授权与团队绩效、团队情感反应间的正相关性较高；

2.中西方文化影响

文化变量的四维度，即权力距离，个人主义/集体主义，不确定性规避和阳刚性/阴柔性，在跨文化变量的研究中，涉及较多的两个维度是权力距离和个人主义/集体主义，本研究以这两个维度为切入点进行探讨。

权力距离常常表现在权威和资源的集中程度，中国文化表现为高权力距离和集体主义，反之，西方文化强调低权力距离和个体主义。在个人主义文化情境中，人们通过满足自身的利益和目标而获得更多的激励；集体主义强调遵从、协调、和谐、牺牲，成员具有强烈的组织归属感。Jung和Avolio认为，在集体主义文化中一般存在着权力距离的倾向，使下属倾向于去接受领导者的价值观；其次由于在集体主义文化中，强烈的社会过程的作用使得下属和领导者在价值观上具有很强的一致性［44］。因此，当团队成员具有集体主义倾向时，领导者对集体目标的追求更容易被下属接受并追求。有研究认为，具有明显集体主义倾向的日本企业具有高度一致的愿景和目标，多采用项目团队、市场和研发混合团队、新产品研发团队的工作形式，他们开展的创业活动的成功概率更高［45-46］。本文提出假设8、9。

H8：相对中国文化背景而言，西方文化背景下氛围类因素与团队心理授权间的正相关性较高；

H9：相对西方文化背景而言，中国文化背景下团队心理授权与团队绩效、团队情感反应间的正相关性较高。

三、研究设计

本研究采用元分析方法对上述假设进行检验。元分析是对具备特定条件的、同课题的诸多研究结果进行再统计分析，以剖析具体研究之间的差异特征并综合评价相关研究成果，进而揭示单个研究显现不出来的趋势和形态。

元分析的第一步是搜索并筛选文献。为确保文献的完整性，本研究以“心理授权”、“团队授权”、“团队效能感”、“团队自主性”“团队影响力”等为关键词检索了中国期刊全文数据库、中国优秀博士和硕士学位论文数据库中收录的相关文献，并以“empowerment”、“team empowerment”、“team efficacy”等为关键词搜索了谷歌学术及BSC，EBSCO，JSTOR，Emerald，Springer Link等英文数据库。截止到2014年1月共搜索到团队心理授权的相关文献51篇，其中英文24篇、中文27篇。文献纳入标准：①实证研究，②关于团队心理授权与前因变量、结果变量的研究，③报告了相关变量关系的r族效应值（包括相关系数、路径系数、t值）。若文献中只涉及团队心理授权某一维度或将其划分为二维度/四维度后再进行测量，在数据处理时，本研究将单一维度等同于团队心理授权。最终，本研究共得到36个独立样本量的83个相关系数①，总样本量达到6 936。

元分析要求多个独立研究之间具有相似性，而同质性检验便是对其一致性进行的检验。如果各独立研究之间具有同质性，可以将多个统计量进行加权合并；若不一致，可以考虑剔除特大、特小或者方向相反的统计量后再综合。元分析中存在两种模型——随机模型和固定效应模型［47］。具体研究中，模型的选择可依据Q检验，根据Q值与S-1（S为相关实证研究的个数）的大小关系进行判断，若Q＞S-1，说明相关实证研究中的数据存在异质性，应选用随机效应模型；若Q≤S-1，两种模型所得结果相似［48］。本研究采用专业软件CMA2.0（Compre⁃hensive Meta Analysis2.0）对相关文献中的原始数据进行同质性检验和再分析。

四、数据结果分析

（一）团队心理授权与前因结果关系

工作制度因素与团队心理授权相关性研究中，Q=1.599＜S-1=3，选用固定效应模型，其余选用随机效应模型。表中列出了相关系数的综合估计值，当显著性检验P值小于0.05，表明综合估计值具有统计学意义上的显著性。H2-5得到支持，而-0.086在统计意义上是不显著的，说明团队规模对团队心理授权的消极影响不具有可靠性，可拒绝原假设。针对团队规模与团队心理授权之间的相关性，仍然需要大量研究进一步证实，从而得到具有显著性的结果，具体见表1所列。

表1 团队心理授权与前因结果关系的元分析结果

续表1

（二）不同团队类型的调节作用

表2显示，所有相关系数的综合估计值均具有统计意义上的显著性，并且在不同类型的团队中，相关变量之间均呈正相关。H6、H7得到支持，传统团队的科层制度明显，工作中员工以领导指令为导向，这种长期形成的管理制度可能会对氛围类因素的作用效果产生一定负向影响，所以在项目团队中氛围类因素对团队心理授权的积极更明显。而且，相比于传统团队，项目团队更加注重充分发挥集体的智慧，避免个人行为对全局的利益造成影响，团队管理更加有效率，从而提成团队绩效；并且团队成员更容易产生强烈的责任感，为团队的共同目标而努力，团队情感反应也会提升。

虽然H7得到支持，但团队心理授权和团队情感反应间的关系并没有因为团队类型不同而有明显差异，可能的原因有：①样本量不足够大，检验结果存在偶然性；②本研究只是将团队类型作为调节变量，并未考虑团队所在企业的相关特性，文化背景也可能是调节变量，影响研究结果。

表2 团队类型调节作用的检验结果

（三）中西方文化背景的调节作用

表3显示，所有相关系数的综合估计值均具有统计意义上的显著性，并且在中西方不同文化下，相关变量之间均呈正相关。H8成立，因为中国是一个高权力距离国家，管理层与员工间的情感距离较大，员工习惯于听从领导的安排和部署；西方国家是低权力距离国家，个体习惯权力的下放、共同参与式的领导方式，这种差异性会在一定程度上影响心理授权的形成［49］。所以，在西方文化背景下，氛围类因素对团队心理授权的影响更明显。

表3 中西方文化调节作用的检验结果

中国文化属于典型的东方文化，即团队以集体主义为核心，个体更关注团队目标并为之努力；而西方文化崇尚个人主义，通过自身目标的实现获得更多激励。所以，在中国文化背景下实施团队心理授权，团队绩效会得到更高的提升。与H9相反，相较于西方文化，中国文化下团队心理授权与情感反应之间的正相关性较弱。可能的原因是，虽然团队成员有较高水平的心理授权感知，也渴望为团队做出贡献，但是受中国传统文化影响，人与人之间的关系具有无形性，即关系是存在于个人之间，是建立在隐含的心理契约和承诺基础之上［50］。这一理论对于员工和团队之间的关系同样适用，不同于西方的“自我披露”式的情感表达，中国员工更倾向于理智分析，内心情感不外露，而是通过实际行动回馈团队。所以，相较于西方文化，中国文化背景下实施的团队心理授权并未对团队情感反应产生更明显的积极影响。

五、研究结果与讨论

本研究将已有团队心理授权的实证研究进行系统性整合分析，建立了“团队心理授权与前因结果关系研究框架”。经元分析发现：①当团队成员处在和谐、自由、共享的环境中，并且可自主制定工作计划，同时受到领导针对性的激励，这能够促使团队成员集体产生高水平的团队心理授权；而团队规模越小，授权水平越高；团队心理授权能够带来团队绩效和情感反应的提升。②相对传统团队而言，项目团队自由、协作的特点更有利于团队心理授权的实施。因此，项目团队的氛围类因素对团队心理授权的正向影响更突出，同时，团队绩效和情感反应的提升也更明显。③虽然西方文化主张低权力距离，促进团队心理授权感知形成，但是它所强调的个体主义使团队成员更注重自身利益。因此，在西方文化下，氛围类因素更能促进团队心理授权水平的提高，但是在中国文化下，团队心理授权更能提高绩效。

元分析方法存在不可避免的局限性，本研究在搜索文献时检索了中英文数据库，但是检索用词或者检索策略所导致的漏检仍然存在。本研究的另一不足之处在于，团队心理授权这一整体变量和其单一维度与前因结果的关联程度可能有差别，但由于样本数量的限制，本研究不得不将文献中涉及的团队心理授权单一维度等同于团队心理授权。

理论方面，本研究为未来团队心理授权的研究提供借鉴依据。经元分析发现以往研究中的不足之处，并据此提出新的研究假设和方向。限于篇幅问题，本研究并未对存在分歧的元分析结果进行深入研究，如未来研究可以就中西方文化下团队心理授权对绩效和情感反应的作用效果进一步检验，在足够的实证研究基础上，重新进行元分析以验证假设和结果。针对团队心理授权与前因结果关系，未来研究可以通过多次试验以检验相关结论的可靠度。未来研究还可以就中介效应进行探讨，既包括众多前因变量和团队心理授权之间的中介，也包括团队心理授权和结果之间的中介，以便更深刻地理解团队心理授权产生和作用机制。实践方面，元分析结果表明各前因变量与团队心理授权的关系的紧密程度，启迪企业如何更有效地实施团队心理授权。企业为了提升团队绩效而实施授权时，应着重关注那些对授权产生正向影响且关系紧密的影响因素，避免员工产生消极情绪，培养和提升他们的积极心理状态，促进其更主动地投入工作，开发其潜在能力。

注释：

①在这83个相关系数中，有两个相关系数是由研究中报告的路径系数（b）和t值通过转换得到，由于其服从t分布，故可计算出相应的自由度（df），再通过公式：r=t2/(t+df)计算出相关系数。

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［责任编辑：程靖］

A Meta-analysis on the Relationship between Team Psychological Empowerment and Antecedents and Consequences

SUN Chun-ling1，ZHANG Meng-xiao1，AN Xun2
（1.School of Management，Tianjin University of Technology，Tianjin 300384，China；2.College of Management and Economics，Tianjin University，Tianjin 300072，China）

Team psychological empowerment is an important content in the organizational behavior research，from the study of early antecedents and consequences to the introduction of moderators，the scholars have accumulated a certain amount of re⁃sults.In this paper，we conduct a quantitative review on the existing literatures.We choose the method of meta-analysis to examine the relationship between team psychological empowerment and antecedents/consequences，and test the moder⁃ating effect of team type and Chinese and Western cultural differences on them.The results not only prove or disprove the views of past research，but also find that climate factors have a stronger positive correlation with team psychological empower⁃ment，and the positive relationship between empowerment，performance and affective reactions is significant in project teams. The climate factors in the context of western culture will produce higher levels of psychological empowerment，but cannot ef⁃fectively improve team performance.

team psychological empowerment；antecedents；consequences；moderator；meta-analysis

F272.9

A文章编号：1007-5097（2015）11-0137-08

10.3969/j.issn.1007-5097.2015.11.021

的文献，本研究进行了编码整理。编码表包括

、研究对象、与本研究相关变量、样本量、效应值大小。为减少编码错误，本研究由两位研究生进行编码，然后将两位的编码进行核对，发现不同之处后进行讨论并修正。

2015-07-31

国家自然科学基金青年项目（71001078）；国家自然科学基金面上项目（71371137）

孙春玲（1975-），女，天津人，教授，管理学博士，研究方向：组织行为学，人力资源；

张梦晓（1988-），女，河北石家庄人，硕士研究生，研究方向：组织行为学，人力资源；

安珣（1977-），男，山西太原人，讲师，管理学博士，研究方向：网络行为分析，电子商务。