广西电网有限责任公司南宁供电局 53001

摘要：电力工程项目除具有项目的一般特征外，还具有建设周期长、投资巨大、受环境制约性强、与国民经济发展水平关系密切等特点。运用项目管理的理论和方法对电力工程项目实施效率的提高非常重要，不仅具有巨大的商业价值，而且具有重大经济意义和环境意义。本文立足于我国现行的电力工程项目管理模式，分析了项目管理模式的不足，并针对电力工程项目特点，提出了电力工程项目管理模式改进思路。

关键词：项目管理；电力工程项目；管理模式

前言

随着电力改革的不断深入，电力工程项目的不断增加，电力工程建设项目管理模式也在进行着深层次的变革和完善。尤其是伴随着国外先进项目管理模式的引进，对我国的电力行业必定带来一定的冲击和影响，由此结合我国工程项目管理现状，加强对电力工程项目符合市场化竞争的管理体系的研究，建立起符合自身特点的，并具有可操作性、科学性、系统性强等特点的工程项目管理制度体系已刻不容缓。

1.我国电力工程项目管理模式分析

我国电力工程项目管理模式在计划经济时代实行投资体制的集权管理模式，也即是政府既是微观的建设者，又是宏观的调控主体；改革开放以后，为适应市场经济的发展，国家在加强宏观控制的前提下，主要依靠法律法规和工程定额来管理项目工程；随着改革的不断深化，我国逐步引入了竞争性招标，开创了中国电力建设管理体制改革的先河，由此我国也开始了“量价分离”，进行“实物量法”的研究和推行。

1.1我国电力工程项目开发方式

（1）“建管合一”的开发方式

“建管合一”的法人責任制是目前我国电力工程项目开发实行的主要模式，也即是项目公司由投资人组建，承担项目法人的角色，对电力项目工程的规划、建设、投资、运行等全过程进行负责。管理层次一般为“投资人-项目法人-承包商”。并且建管合一的管理模式下，项目公司还要履行项目法人和代行建设管理单位的双重职责。

（2）“建管合一”开发方式的弊端

“建管合一”开发方式的弊端主要包括以下两个个方面：

一是，“建管合一”的开发模式下，项目公司一般是通过任命形式组建，发电集团对项目公司的管理仍然是指标性的管理，指标制订不够科学，缺乏对项目公司高效的激励与约束。

二是“建管合一”的开发模式不利于业主方对工程项目的主动控制，一方面对于管理能力薄弱的管理单位，一般往往忽略对自身管理人员的培养，管理理念不足；另一方面建管合一的模式，使得电力工程项目建成后，大多人才储备会转向对项目的运营管理，不利于其他工程项目的开发[1]。

1.2我国电力工程项目管理模式

（1）工程监理制与三方管理模式

目前除个别火电工程试行总承包方式外，其它电力行业基本上采用传统的项目管理模式，即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同，另外业主再与监理单位签订委托一代理合同，业主、承包商和监理构成项目管理的三方。

监理制随着项目管理思想的不断深入，开始出现了新的方向：一方面是监理开始介入工程的设计工作；另一方面业主往往在聘请监理进行质量控制的同时，还会聘请别的公司进行投资管理。但不管方向如何变化，监理单位承担责任的能力较弱，发挥的作用有限，大部分只是充当施工期质量检验员的角色，其主要作用是对施工过程的质量控制，不能完全发挥监理应有的作用。

（2）工程监理制与三方管理模式的缺陷

电力行业监理制的缺陷主要体现在：一是监理单位对项目管理阶段的监管发展不成熟，难以做到全过程管理；二是监理单位往往忽视对投资和进度的管理；三是监理单位的职责和待遇的不对等，导致监理单位的实际职责难以落实实施。

三方管理模式的缺陷主要体现在：一是项目管理信息系统建立比较滞后，缺少能够支撑项目参与各方在整个工程项目全生命周期中进行相互沟通、实现充分的信息交换和进行相互监督的平台。信息传递过程中丢失、失真、延误和不同步等现象严重，项目信息管理大多还停留在纸质文档方式的管理上，项目统计分析手段落后，很难为决策层提供决策支持等；二是项目公司与施工承包商之间虽然是合同关系，但由于市场环境仍然不很规范，合同制订的公平度有待提高，双方的合同意识仍然淡薄，导致合同的规范执行存在问题；按定额计算的设计概算本身存在着不能准确反映项目真实成本的缺陷，影响了造价管理的效果[2]。

综上所述，电力行业工程项目管理模式存在很多问题，为满足电力建设的需要，项目管理模式的改革势在必行。

2.我国电力工程项目管理模式改进探索

2.1推行“小业主、大监理、大咨询”模式

从目前发展状况看，这种模式在现阶段宏观环境下，具有一定的先进性和适用性。主要原因如下：

（1）这种项目管理模式适应电力工程项目的条件和特点。电力工程项目投资大、建设期长、技术要求高、风险大，需要一个专门机构承载责任和行使权利，必然需要一个项目公司（项目法人）来支撑。项目法人可以真正代表着投资方的整体利益，他对项目的筹资、建设、生产经营、偿还债务和资产保值等负全责，表现为业主身份。同时由于目前电力建设项目公司（项目法人）规模较小，不能对电力工程所有过程进行全面管理，这就是所谓的“小业主”。

同时，电力建设监理咨询企业还没有足够的能力和经验承担全部责任，总承包企业规模还不够大，市场培育还不充分，很难独立承担大型电力工程的总承包工作，还需业主承担起一定的项目管理工作和重要环节的决策职责。因此需要业主和监理咨询企业共同参与项目管理工作[3]。

（2）这种项目管理模式有利于体现费用一效率比最优原则。实行“小业主、大监理、大咨询”管理模式可以充分整合社会资源。业主主要负责“组织、协调、监督、服务、决策”，其他专业性、技术性、事务性的工作，可以全部实行社会化运作。通过“大咨询”的方式，实现了技术、招标、设计、施工管理、调试、投资控制、流程、后评估等方面的专业化、社会化管理，通过竞优选择，让全社会的最优人才和组织为项目服务，充分整合社会资源。

（3）这种项目管理模式有利于投资方实现长期发展战略。相比EPC、PMC等模式，“小业主、大监理、大咨询”管理模式培养并保留一支精悍的基本建设工程项目管理队伍，这支队伍对上级控股单位或集团公司的持续发展战略起到坚强的支持和保障作用，这支队伍将提高集团公司的投资效益和能力，增强集团公司的竞争力。

对于一个长期投资电力建设的集团，尤其是实施做强做大战略的集团公司，电力建设项目不是一次性任务，单一项目完毕并不是建设使命的结束，持续的项目建设需要相对专业的工程项目管理队伍去完成，“小业主、大监理、大咨询”管理模式适应这类投资模式的公司。

（4）这种项目管理模式适应外部环境要求。在市场经济环境下，电力建设项目面临的外部环境主要体现在法律、政策环境方面。国家对电力建设项目管理的政策法律主要体现在以项目法人责任制为核心，实行资本金制、招投标制、工程监理制与经济合同制等五制改革。这“五制”在现有电力基本建设项目管理中得到了有效的贯彻执行，同时也有力地保证了“小业主、大监理、大咨询”模式下的项目的顺利建设。

其组织设置为：小业主在项目公司处于中心位置，投资方通过项目公司与其他参与主体建立间接联系，业主与政府部门、行业协会等是管理与协调关系，与其他利益相关者是合同关系。监理单位在一定程度上受业主委托处理与设计、施工、供应商等单位的关系，是一种项目管理协调关系。设计咨询单位、施工承包商、设备与材料供应商等之间的关系是合作协调关系。各方关系结构见图1所示。

图1“小业主、大监理、大咨询”模式关系图

其职责定位为：“小业主”主要是“服务、协调、督促、管理、决策”等方面的职责，重点负责项目的前期决策及项目实施工程中对监理咨询单位的控制，对监理咨询工作程序以及人员素质结构、数量、流动的保持控制力度，使工程管理的整个过程始终处于受控状态，有效地把握了工程建设的主动权；“大监理”是指监理单位是独立法人实体与市场竞争主体。它作为工程建设管理的专业化队伍，帮助业主进行投资和建设的策划决策，起到工程卫士的作用；“大咨询”的责权范围是把业主“组织、协调、监督、服务、决策”以外的所有专业性、技术性、事务性的工作，都实行社会化运作。

2.2 引入并实行 PM 模式

随着电力工程日益复杂，特别是当一个业主在同一时间内有多个工程处于不同阶段实施时，所需执行的多种职能超出了建筑师以往主要承担的设计、联络和检查的范围，这就需要由一家项目管理公司派出具有丰富工程项目管理经验的项目经理及其助手对一个工程项目进行全过程的管理服务。

项目经理的主要任务是自始至终对一个项目负责，按照业主与项目管理公司所签订的服务合同内容，可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集，同时负责协调建筑师、工料测量师、结构工程师、设备工程师和总承包商的工作，使之分阶段地有序进行，在适当的时候引入指定分包商的合同，以使业主委托的工作顺利实施。这种模式提供的项目管理服务通常包括项目前期的咨询以及实施期间的管理服务，虽然与PMC模式类似，但不是由项目管理公司与承包商签订合同，只是管理協调关系。这种模式服务的范围可能更广，因而也可以叫做项目管理一体化模式[4]。

因此从本质上来说，这种模式是属于管理型的模式，而不是风险承包型的模式。该模式的主要优点：由项目经理代替业主管理所委托的工作，往往从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，因此可以充分发挥项目经理在这方面的经验和优势，有一个统一的管理思路；当业主同时具有多个项目时，可以避免由本单位派出的项目管理人员因缺乏经验而导致的失误和损失；业主可以比较方便的提出必要的设计和施工方面的变更；业主可以对投资、进度和质量控制得较好，有利于控制承包商的索赔。此外PM模式下，业主和PM企业是一种委托、代理的关系，双方具有同等的地位，因此可以通过合同条款有效的对双方的权利义务进行约束。

3.结语

总的来说，我国电力建设领域起点较晚，电力体制改革也在不断深化过程中，因此在日益激烈的竞争市场中，建立起适合自身管理体系的制度和方法，使企业通过有效的工程项目管理工具，实现对工程项目的科学管控，既是电力企业的必由之路，又是保证电力工程项目建设管理质量的重要手段。

参考文献：

[1]钟家华.电力工程项目管理模式及有效控制[J].研究.科学之友，2013，（14）.

[2]孙向梅.电力工程项目管理模式研究[J].城市建设理论研究，2014，（15）.

[3]刘红阳.电网工程项目管理的模式选择[J].中国电力教育，2014，（20）.

[4]谭启坤.刍议电力工程项目建设中的质量管理[J].城市建设理论研究，2013（13）.

作者简介：

黄勉（1977.7—），男（壮族），广西南宁人，工程师，大学本科，从事电力系统设备维护工作。