宋珂

近年来，互联网对传统企业的影响这一话题被炒得热火朝天，而扁平化、去管理、去管理层、去部门化、无边界等概念更是成为网络热词。张瑞敏甚至也提出三个颠覆，认为互联网思维颠覆了传统的管理思想。

互联网为企业的组织管理带来了巨大冲击，但最大的改变是沟通方式上，现实企业中，哪怕互联网企业，真正去管理层也是不现实的。

必须兼顾程序化决策和非程序化决策

企业在长期经营过程中，因积累和沉淀，总结出来的、可以按部就班执行的工作，可以不经过管理层的决策、用流程和授权来解决，这些工作的决策，叫程序化决策。

国内一些公司的管理层，会经常代替流程管理，把精力用于程序化决策，增加了沟通环节和人为干预，导致决策效率低下，市场反应速度缓慢，这是管理层错用了权力，把本该不需要管理层参与的程序化决策拿过来用人管控，根本原因，是管理层没有能力承担公司程序化（流程化）建设重任，没有扮演好管理人员的角色。

对于国内企业，积累程序化决策、开展流程标准化建设，是积累企业管理资源、从人治向制度化管理过渡的必经阶段。而很多跨国公司，走的恰恰是跟我们相反的过程，即为了增加企业的灵活性，减少企业内的流程化决策，让员工拥有更大的权利去应对市场变化。

分工是企业组织存在的根本

亚当·斯密的《国富论》，奠定了分工理论基础，分工导致专业化，专业化带来部门化。然而，分工到极致，工作变得枯燥、没有挑战。而人性的觉醒，对枯燥工作的厌倦，导致1990年代出现大量的工作重组、工作扩大化，这是过度分工的逆向过程。

信息技术的发展带来了个性化和更高的便利性要求，因此现代工业发展正向两个趋势迈进：一是满足人们个性需求的小批量、定制化柔性制造；一是对基础设施基础用品的配套化、便利化、通用化的要求，这推动了更广泛的标准化和大批量制造。

你的企业，要满足谁的需求？你该更个性化柔性制造，还是更标准化批量制造？哪些环节要标准化和效率，哪些环节要弹性和创新？哪些产品需要大规模集团军制作，哪些客户通过小团队的多兵种合作满足？

不是越扁平越好

跨国公司早在1980年代就提出扁平化概念，1990年代成为热点，杰克·韦尔奇通过十余年时间，把GE由原来的12个层级减少到6个层级。这是一个漫长的持续推动过程，过于激进，只会导致混乱。

扁平化的核心内容，是减少管理层级，其中有两个制约因素，一个是减少之后的管理层是否能在管理跨度和管理方式上满足扁平化需求，二是基层员工是否有足够的知识、经验、技能和道德水平担当起足够的授权。

企业组织，不是越扁平化越好。

在顺驰，孙宏斌把充分授权和减少管理的思想发挥到极致，结果导致了混乱。加上无节制的扩张，让他彻底失去了对顺驰的控制。

对于跨国公司，需要打破官僚机制，减少不必要的控制环节，保持关键环节可控的前提下，尽力扁平化。而对于以人治为主的国内多数企业，推动扁平化的同时，必须开展减少企业经营风险的内控机制规范化建设。

组织管理的核心原则是平衡

管理的扁平化与纵向控制，程序化与非程序化决策，授权与集权，其根本都是来源于人性化与制度化的平衡。

而中国的大多数民营私有企业或国有企业，高层的权利得不到制约，官大一级压死人的情况普遍存在，还是皇权思想、官本位思想，没有天赋人权的众生平等思想。

现在热热闹闹地讲去管理层，让员工拥有足够权利去解决问题，应对市场变化。然而，需要明确的是，当前企业管理层及各级员工的思想意识、职业素质、道德水平，正成为能否去管理层的关键制约因素。

还是回到组织管理的核心思想——人性化与制度化的平衡上来吧。人性有善恶，因此，组织管理中，没有绝对的无管理，没有绝对的扁平化，平衡才是硬道理。

互联网思维下的组织变革

跨国公司经历了百年规范化之后，在过度僵化的官僚机制中，减少管理层次，减少管理干预，推动内部的无边界沟通，是适应互联网思维、提升企业灵活性的重要手段。

而大多数国内企业，还处于从不规范的以人治为主的发展阶段。当前要做的就是，一方面，学习跨国公司的规范化管理，把可以按部就班的工作用职责分工、流程和标准化相对固化下来，而把那些需要灵活、快速反应的环节，用相对弹性的管控模式、高素质的专业人才、充分的授权和快速灵活的沟通决策机制动态管理起来。

不要指望真正去部门、去管理层，也不要指望半年时间就让企业达成扁平化目标，这些都是不切实际的空想。

任何企业的管理，都是机制管理和人员管理的平衡。中国的绝大多数企业，与中国的法治建设一样，还处于制度化建设的初级阶段，过度去管理层、去部门化、扁平化，结果只有一个：混乱。

对于国内企业家而言，面对互联网的冲击，面对网络流行语和铺天盖地的概念炒作，保持冷静的头脑，谨慎把握企业组织管理的动态平衡，理智地在用人管理和制度管理之间寻找最佳平衡，才是应对互联网冲击、稳健发展的硬道理。