亨利·明茨伯格

领导太多，管理太少

由美国次贷危机引发而席卷全球的金融危机，导致世界经济至今仍然没有完全恢复元气，危机的根源不是金融的或者经济的，而是管理的。太多的公司“领导人”一直都在为了获得速成的业绩成果而把自己的企业变成垃圾，而不是管理它们以获得持续发展。我们一直所谓的金融危机实际上是一场管理危机。美国商界流行的这种领导方式是“英雄式领导（Heroic Leadership）”。英雄式领导者制定宏大的战略，做艰难的决策，胜利完成庞大的并购，同时毫无顾忌地享受大规模裁员。他们一马当先，远离并漂浮在棘手的但是至关重要的日常管理工作和流程之上。

我每天都会听到这样的故事：不做多少管理工作的CEO们宣布各种业绩目标，却让做真正的管理工作的某个人去完成这些目标。这种领导者只会坐在办公室里发布这些目标，然后要求别人去实现，而不是脚踏实地，帮助提升绩效。高管们不清楚企业当下的实际运营情况，因此员工们也不在乎企业到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败！

我的领导都由于怕麻烦不想出力做管理工作，我为什么在乎呢？那些专家，那些媒体，更不要说董事会及其发放的高额红利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老几？而且，我的同事一批批地被裁掉，我实在没有时间考虑次级贷款债券的风险问题，所以我把它们全部买下，至少下一个季度的业绩报告会好看些。

脱离企业实际、杀伤员工情感的英雄式领导浪潮之所以如此汹涌，主要原因在于，多年以来理论界和实务界区分、放大、鼓吹了领导者（或“领导”）与管理者（或“管理”）的差异。领导者是“做正确的事情”的人，管理者则是“正确地做事”的人。

在这种区分下，领导者制定目标，激励团队合作，具有长期的战略眼光，打造信任；管理者负责执行。可是，如果领导力是关乎激励团队合作，那么你的公司里股权是如何分配的？如果领导力是关乎长期眼光，那么这些股权中有多少已经在短期内兑现？如果领导力是关乎打造信任，如果员工真是你的“最伟大资产”，那么近年来已经有多少这样的资产被扫地出门？而这在留下的员工中间又产生了多少信任呢？对领导和管理做如此切割，让越来越多的人相信，领导在一定程度上是脱离并优于管理的。领导者也自信拥有优越的特权。这种观点只会孤立处于领导岗位的人，因而破坏组织内部的社群集体感。各种组织中的小社会于是失去了平衡。

企业领导者不仅堂而皇之地行使“领导”的特权，而且，在经济学家所信奉“贪婪有用”的信条助推之下，其贪欲也膨胀起来，控制了整个社会。本应由政治力量组成的政府部门、经济力量组成的企业部门、社会力量组成的公众社群部门三足鼎立的社会平衡状态，就这样被打破了。

我认为许多公司已经拥有太多的领导力，他们需要的是更少的领导力，也许是一种更古老的领导力：刚好足够的领导力。

打造社群型企业

解决组织失衡、社会失衡问题的关键，是采用投入型管理（Engaging Management），来取代英雄式领导，发展并发挥社群力，把企业当作社群来重建。

“社群力（communityship）”的内涵介于个人的领导力（individual leadership）与社会的公民力（collective citizenship）之间。对管理者来说，社群力就是把组织打造成社群的能力，在这样的组织社群中，组织成员拥有很高的集体归属感，同事之间彼此关爱，关心大家的工作，热爱共同的这个家园，维护共同的更大的组织利益，而不是只顾攫取个人私利。

如何把一个作为“人力资源”组合集体的公司，变成由一个又一个活生生的“人”构成的社群的机构？换句话说，如何把英雄式领导变成投入型管理？

在一个组织里打造社群，最好从一小撮有承诺、有担当的经理们开始。有证据显示，在创建强大的社群上，小团体要比伟大的领导力或者单独的培训更有效。

当这些小群体中的经理们在组织内分享其经验，并对其经验进行反思的时候，社群集体感就在组织中扎下了根。管理工作是繁重而忙乱的，工作场所的压力几乎不鼓励经理们三思而后行，所以经理们最需要的，就是放慢节奏，反思反省：那个客户真正的意思是什么？为什么我们对公司战略的理解会这么难？

当这些最初的小群体推动变革时，他们就变成其他群体的榜样，把社群力推广到遍及整个组织。当人们看到承诺与投入对整个组织和他们自身都带来巨大的好处时，这种极具感染力的承诺和投入就会被快速地广泛传播。当组织成员走出公司，以负责任的、互利共赢的方式，积极活跃于比公司更加广大的社会社群中，这就表明社群力已经牢牢地固化在这家公司中了。

德国剧作家贝尔托·布莱希特的戏剧《伽利略传》中，有个人说：“没有英雄的国家是多么不幸啊！”伽利略则回答说：“不！需要英雄的国家才是不幸的。”犹如这段对白所揭示的，企业更需要的不是浮在表面的英雄式领导，而是扎根于组织土壤中的投入型管理。是时候把管理与领导力一起带回，回归于脚踏实地了。