成妙绮

导言

如果时间回到5-10年前，一个人创业并设立公司，而后在公司的发展过程中逐步引入其他核心团队成员的情况仍是比较普遍的。但是随着创业竞争的加剧、创业节奏的加快、人才争夺的白热化，多位创始人联合创业的现象已成为近期的趋势。且从实践的角度来看，联合创业的成功率远高于个人创业。特别是在竞争白热化、智商情商财商遍地、每个团队都要夺命狂奔的TMT行业，更不可能在公司发展的过程中再慢慢找人。因此，如何在有限的时间内、在有限的人脉圈子内快速组建出一个精简而优秀的创业团队就成了新的挑战。

在与大量天使期初创团队接触的过程中，我们发现了不少初创团队在组建团队中所出现的问题，这些问题将成为企业发展的桎梏甚至企业轰然倒下的直接原因。因此我们把最为常见、最致命的10个大坑列出，希望引起创业者的警醒并对初创团队有所帮助。

一、CEO未能发挥领袖作用

柳传志曾经说过：“领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。”这句话很好地概括了公司里老大的重要性。表面来看，每一个初创团队都会有一个名义上的老大，这个问题似乎不足为虑。但事实上，初创公司经常出现隐性的老大缺失问题，主要包括下面三种情况：

1.高管不服管，名义老大没有足够的威信。老大招聘过来的人大多跟老大是旧识，这本身并没有太多问题。然而如果有的团队成员因为种种原因，自认为比老大的能力高，缺乏对CEO的尊重，进而在团队沟通和讨论的过程中有意无意地体现出自我的优越感并散布对老大的不信任，就会给团队管理带来极大的困难和障碍。

2.公司CEO成为整个公司的对立面，成为公司内部公认的麻烦制造者和公司所有问题的根源。如果说上一种情况还只是公司个别高管不服管束，这种情况就是公司上下都缺乏对CEO的基本敬意。例如，我们投资的几个企业都比较喜欢来自某个公司的技术人员，因为他们工程师的表现都非常好：技术过硬，态度认真。理论上来讲这样的企业应该很有前景才对，为什么大家都到外面寻找机会？后来一问，该公司几乎所有员工众口一词，都说公司的技术氛围很好，但是CEO缺乏创业、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一个可以服众的领袖，这个企业的分崩离析只是个时间问题。

3.权分两半，两人联合创业、各管一摊。笔者曾经投资过两个牛人联合创业的公司，两人在公司内的股份差不多大，权力结构方面也过于平等。这俩牛人一起发力，三年就把公司做到了能在纳斯达克上市的规模，而后因为一点挫折，两人开始互相抱怨、互掐，最终结果可想而知……

二、股份结构太过分散、平均

从一个中长期的角度来看，过于分散、平均的股权结构对公司可能是隐忧，乃至于成为公司发展道路上的一个“暗雷”。初创团队中必须推选出明确的领导人（CEO）来做绝对的大股东。股份上的明显优势对于CEO树立在团队内部的影响力和话语权也是很有帮助的。

三、没有提前制定好游戏规则和退出协定

合伙创业的时候，大多是因为惺惺相惜、理念相同；而分道扬镳的原因却可以有很多：有人承诺带来订单和资源，拿到股份后就不见人影；有人不适应创业的生活，时间不长就退出接着回归朝九晚五的上班生活去了；有人说得天花乱坠，却一开始动手就被打回原形；还有人虽然能力很强，却无法和团队和谐相处。如果创业之前没有明确规定出现问题后的应对和调整机制，一旦不利情况发生，公司和剩余股东将陷于被动的境地之中。

四、团队背景过于接近

团队内部讨论的时候，如果两个人的意见总是一致，说明其中至少有一个人是多余的、可以去掉。然而在组建初创团队的时候，不少人却往往忘记了这一点，组建团队的时候，一味地根据喜好和认同感吸纳团队成员。

我曾收到一个BP，初创团队有8个人，前面7个都是清华校友，你让剩下的那个挂尾的“另类”情何以堪啊？我不得不为这个公司担心：团队核心成员的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再强、位置再高也会觉得自己是外围。更重要的是，太封闭的团队，其生命力和适应性是有限的。

五、招募创业伙伴过于随意

创业公司只有几条枪，每一个人都要独当一面甚至好几面，任何一个人拖后腿都将直接影响整体进程，每一个创业伙伴都至关重要。所以务必要在人选的问题上谨慎再谨慎、斟酌再斟酌，尽最大可能去寻找合适的人选，不能指望天上今天掉下个CTO，过几天再掉下来个COO……随意地决定一起创业小伙伴的人选，无疑是一开始就在公司安放了一个滴滴作响的定时炸弹。

但是，还是有不少CEO在选择创业伙伴的时候随意得令人发指：有人在小区跑步，认识一个比较聊得来的邻居，就不顾对方的背景、性格、年龄等因素，尽管他完全不懂业务，也没有接触过行业，就直接拉过来当CXO，这样的两人合伙能一起走多远？还有人不管新公司和原公司的业务是否一致，直接从原公司挖来整套人马，也不考虑这么做是否合适，那么这个团队行走江湖会不会被自己的员工有样学样呢？

六、贸然和不熟悉的人一起创业

很多人都会纠结：组建团队的时候，是寻找知根知底，但是能力、经历、个性等方面稍有不足的熟人来做创业伙伴，还是更主动地寻找更加合适的队员？为了搭建更有战斗力的团队，需要打开视野，在不熟悉的圈子里寻找合适的创业伙伴。然而，前提是必须在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔细甄选，先进行一定的磨合，做到知己知彼。一般来说，如此找到的牛人经常是你不熟悉的，那么该怎么办呢？这就需要提前做好工作，通过多方面的调查和多次深入沟通来了解你的准创业伙伴，以期在最短的时间内达到彼此之间的熟悉和了解。下面是一些实际操作的方法：

1、 多谈几次，每次多花点时间谈透，多谈业务和工作的细节；

2、 多场景接触，多谈点与工作无关的事情，从不同的场景中来对创业伙伴做出综合判断；

3、 找参谋一起谈。这个参谋可以是团队中经验和阅历比较丰富的个人，也可以是你们的投资人；

4、 做背景调查。背景调查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解对方情况、眼光犀利且愿意跟你开诚布公的人，将会事半功倍。

七、一开始就组建“豪华团队”

部分创业者比较理想化，一开始就想着组建一个梦之队。但实际上，梦之队往往都是以惨败收场的。原因很简单，在创业初期选择精益创业方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之则容易加速死亡。初创企业的资金都很有限，每一分钱都得用到刀刃上，否则天使轮的小几百万还不够半年烧的。因此，初创企业的人员数量上不能太多，能满足基本的需求就可以了，否则会增加内耗，造成不必要的麻烦。

八、为了吸引投资而引入的“面子工程”

我们曾经见过一些团队，一眼看去团队成员的背景非常好，且经验和人脉正好是公司业务发展所需求的。但是跟团队成员细细聊过之后，发现不是那么回事，有些团队成员的背景看着非常令人印象深刻，但是一聊到业务细节就漏洞百出。

更有甚者，部分创业者的商业模式是2VC，为了募资时谈个好价钱，明知道是南郭先生也要招进团队。我有一个在创业的朋友，一次我去跟他们团队讨论业务，出来的时候我忍不住提醒他高管团队中有南郭先生。他的反应让我吃惊，他说：“我知道，但是他的背景好，容易获得投资人的认同”。对此，我是不敢苟同的。

大公司里边难免会有滥竽充数之辈，但是对小公司来说，如果关键岗位请到的是南郭先生，那很有可能是个灾难。因为从一方面来看，团队是创业成功重要的必要条件；另一方面，选人的功夫也是考核CEO能力中很核心的一部分，成熟的投资者不会仅从团队成员的背景去考虑问题。

九、所有成员都是兼职创业

创业是一种生活方式，一旦市场的枪声响起，就要夺命狂奔。创业的日子里，每个人都恨不得每天都有48个小时。朝九晚五？那是很久很久以前的事情了。

数年前，还有不少人是先兼职创业，准备充分之后再辞职。但是近期，随着市场环境的发展和竞争的步调加快，如果你看到了一个市场机会，只要判断距离市场的爆发不会太远，请不要犹豫，尽快全身心投入其中吧。否则，等你觉得自己准备好了可以创业的时候，没准市场上已经有上百个竞争对手了。

我们曾经见过一个项目，是BAT里的一个程序员自己个人做的App，他的产品比别人领先了大半年推出，在没有任何宣传和推广的前提下获得了上百万的用户，且用户反馈很不错。但是，最终我们还是没有投资，因为他计划辞职专职做自己项目的时候，市场上已经有数个类似的App拿到了大额融资，且市场占有率已经领先于他了。这就是典型的因为兼职创业而错失机遇的例子。

十、招来在做人方面有硬伤的人

如果创业核心成员出现如下的问题，将成为团队团结的障碍。

1.品性有问题的人，这种人不仅自己破坏，还影响整个公司的文化和气氛；

2.太喜欢公司政治的人；

3.太难以与团队进行配合的人。

总结

世界上没有完美的个人，但有接近完美的团队；创业者需要做的，就是建立起一支能熬过困难、能越战越勇、能持续学习并最终夺取胜利的团队。

一个好的创业合伙人，会在企业困难的时候迎难而上并帮助企业实现腾飞；同样的，一个不合格的合伙人，不仅仅会延误战机，更可能给企业带来灾难。对创业者而言，选择创业伙伴则意味着未来好几年内你将和他休戚与共，共同决定公司未来几年内的走向。所以你需要选择内在价值观一致、能力互补的创业伙伴，并通过提前制定好规则、坦率而真诚的交流以及彼此之间的包容，努力打造一个富有战斗力和生命力的团队。