克里斯蒂娜·范著 戴汨译

在中国，家政O2O平台正备受追捧。11月，成立刚满一年的本地到家服务平台58到家拿到了3亿美元融资。7～11月，国内获得千万量级以上融资的家政O2O平台有5个之多。但在大洋彼岸的美国，被誉为家政O2O鼻祖的Homejoy却在7月底意外关闭，让外界不禁对家政O2O模式的生命力产生了疑问。

家庭保洁在全球有4000亿美元市场，Homejoy作为该领域的先行者，自2012年夏创办于旧金山以来屡创奇迹。仅仅6个月就将服务高歌猛进至北美的30座城市;截至2013年底，融资总额共计4000万美元，并开始拓展国际市场，进入了英国、德国、法国等地。

Homejoy之死，有什么疑问，又有什么教训？

获客成本高昂

和Uber、TaskRabbit等知名“按需经济”公司一样，Homejoy的保洁工都是独立的合同工而非正式员工，这样一来公司不必为合同工提供社保和基本福利。但是，随着合同工数量的增加和劳动强度的增大，一些人认为Homejoy是变相剥夺了劳动者的加班工资。这意味着，合同雇佣体系作为“按需经济”成本结构的根本开始发生动摇。

倒闭之前，Homejoy面临4起劳动者的诉讼。CEO兼联合创始人Adora Cheung表示，正是这些诉讼案导致Homejoy融资困难，最终让平台功亏一篑。

但仅凭4起诉讼案就能让曾经显赫一时的家政巨头一败涂地吗？事实上，Homejoy本身的问题才是让投资者避而远之的根本原因。

Homejoy最大的问题在于获取用户成本高，用户留存率低。数据显示，Homejoy月用户留存率为25%，半年用户留存率仅为10%。为了吸引更多新用户，Homejoy每单服务仅收取19美元，虽然低价策略在短期内吸引了大量用户，但对公司来说却加重了亏损。就服务内容而言，Homejoy只专注于利润和技术含量较低的清洁服务，并未完全覆盖用户需求。

拿到3800万美元的B轮融资后，为了满足投资人对于高增长的期望，Homejoy开启了凶猛的扩张之路。在进入新市场时，Homejoy会通过在团购网站提供折扣券来吸引新用户，大量用户被折扣信息吸引，而来自平台自身的自然增长量则微乎其微。许多为低价而来的用户不会重复消费，因为他们根本不愿意，或是无力支付全价，即每小时25～35美元的服务费。

2014年底，公司的营销团队试图改变难看的留存曲线，加大了付费搜索和邮件营销的力度，希望吸引那些真正有需求的用户。然而，一切为时已晚。

“每一单业务都不盈利， Homejoy本质上是在负利润运营。”一家研究“按需经济”公司的创始人表示。

运营机制不合理

增长比收入重要！

硅谷的投资人发表了无数文章，催促创业者先集中精力增长用户基数，未来再考虑可持续的商业模式。Homejoy早期的天使投资人Jeff曾说：“增长是一切行动的动力所在，也是一切资金的流向所在。”

很多“按需经济”公司都依赖于增长模式，它们将巨额资金用于营销和补贴用户。然而一旦资金不足，就会将公司直接置于风险中。

风头正劲之时，Homejoy在包括洛杉矶、伦敦、柏林、纽约等全球几十个城市同步运营。营销团队一天到晚处于奔波状态。每进入一个新城市，营销团队就会炮制优惠政策来吸引新用户。

起初投资人对不断增长的用户量颇为兴奋，但是不久裂痕就出现了。不同市场对家政服务的需求不同，因此，Homejoy的用户获取方式也要改变;针对全球各地不同的供应商，平台要支持多种语言……这些都给公司增加了压力。例如在柏林市场，对保洁工的需求非常旺盛，但供给却难以跟上;在伦敦市场情况则恰好相反。由于增长高于一切，其他提升用户留存和降低成本的策略难免被公司忽视。管理层的精力被多个地区所摊薄，对基本的供应链和运营事务则有所忽视。

在合理接单方面，早期Homejoy经常会给同一个清洁工安排时间紧邻的清洁任务，这就导致清洁工无法按时赶到下一个工作地点，进而引发用户不满。于是Homejoy只能通过免单或者再给予更高的折扣来挽回用户。这个问题一直持续了好几个月。在清洁工接单之后，一些工人会在最后时刻取消订单;而由于人手有限，Homejoy无法及时安排其他工人填补空档，因此也招致了用户的不满。

在合理分配工人方面，由于Homejoy每次都是随机分配清洁工，而有些用户在与清洁工建立了信任关系后，希望能长期由固定工人进行服务。这样一来，用户与清洁工之间就会绕开平台进行私下交易。一些清洁工在累积足够多的用户后，甚至会开起自己的保洁公司，与Homejoy争夺市场。

管理失控

Homejoy的员工实施14小时轮班制。即使在晚上11点，办公室都有20个值班人员。

在进入公司之前，无论任何岗位的员工都要经历保洁测试，测试合格之后才能上岗，公司上下均以冲在一线为荣。

联合创始人Adora Cheung极具亲和力，她喜欢坐着与员工一起办公，乐于在危急时刻亲自上阵。但随着B轮融资过后，这位平易近人的CEO却变得独断专行起来。她不再注重高管团队的意见，忽略用户反馈。由于两位创始人都是技术背景出身，在客服和清洁服务领域缺乏经验，再加上团队执行力弱，让Homejoy的服务效果大打折扣。

Homejoy在许多城市都为保洁工开设了专业的培训课程，进行岗前培训。但为了快速抢占市场，Homejoy的城市经理并未要求所有保洁工必须参加培训，只是对保洁工在试用期内进行考核，考核不合格就终止合作。这样一来就导致服务质量难以保证。在着装上，虽然公司要求保洁工在服务时要统一穿工作装，但在执行环节却并未得到落实。此外，公司也未能对保洁工的服务内容进行细化和监督。

在待遇方面，Homejoy提成以后，保洁工的时薪为15美元，而竞争对手Handy给出的时薪为 22 美元。这就意味着 Homejoy 对供给端人才的吸引力十分有限，进而导致了供需的不平衡和用户体验的下滑。

由于后台客服人员从早上8点到晚上8点均需为不同时区的用户解答问题，由此产生的人工成本十分昂贵。在资金链陷入紧张之后，创始人不顾高管团队的反对，决定从客服部门开始裁员。这样一来，直接导致用户等待的时间变长，失望的用户纷纷将抱怨发到社交网络，Homejoy的口碑大大受挫。

在Homejoy陷入倒闭危机后，Google引进了其大量的高管人员，意欲进军家政服务市场。即便如此，要想通过新的劳工分类条例来解决“按需经济”公司带来的市场震动，仍然需要数年的时间。即便那时，很多“按需经济”公司的前景恐怕仍不明朗。

Homejoy死亡原因：

1.获客成本高，用户留存率低。

2.利益分配不合理。

3.保洁工更换O2O平台频繁。

4.盲目扩张，战线过长。

5.缺乏质量标准与保障。

6.太容易被“去中介”。

7.陷入法律纠纷。